썩은 사과 퇴치하기

썩은 사과 퇴치하기

 

당신이 알고 있는 많은 것은 틀렸다

 

썩은 사과는 자신의 행동이 초래할 결과를 알고 있다?: 쉽게 믿기진 않겠지만, 썩은 사과들은 자신의 행동이 조직이나 주변 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 거의 모른다. 만약 문제행동에 관해 지적하면 그들은 아마 다음과 같은 2가지 반응을 보일 것이다. 첫째, 화를 내며 이렇게 대답한다. “회사가 그렇게 걱정되면 제 뒤나 잘 받쳐 주세요.” 혹은 “저 정도 되니까 이런 상황을 견디는 거죠. 저만큼 회사에 헌신하는 사람은 없어요.” 둘째, 자신의 행동이 무조건 옳다고 생각하는 태도를 보인다. 썩은 사과는 진정 조직을 생각하는 사람은 자기밖에 없다고 여기며 자기 생각을 밀어붙이는 경향이 있다. 한 CEO는 이런 사례를 털어놓았다.

 

그는 자신이 회사를 위해 옳은 일을 한다고 굳게 믿었어요. 자기가 보기에 회사를 위한 일이라고 여겨지면 독선적으로 행동하면서 방해가 되는 사람들을 완전히 깔아뭉갰죠. 제가 그를 사무실로 불러 해고절차를 진행 중이라고 이야기하니 “아아, 제가 해고되는 건가요.”라고 체념한 듯 말하더군요. 처음으로 제 말을 순순히 받아들이는 줄 알았습니다. 그런데 곧바로 "이렇게 절 멸시하셨으니 분명 후회하실 날이 올 겁니다. 앞으로 어떤 일로, 어떤 자리에서 만나든 사장님과는 말을 섞지 않을 겁니다."라고 하더군요.

썩은 사과는 대체로 이기적이고 독선적이지만, 역설적이게도 자신의 문제점을 받아들여야 할 때는 타율적인 태도를 보인다. 그들은 예외 없이 남 탓을 하며 좀처럼 자기 잘못을 인정하지 않는다. 이런 반응은 세상을 바라보는 자기중심적인 태도와 관련이 있다. 썩은 사과는 대개 자신의 결점을 발견하지 못하며, 타인의 비판에 크게 충격을 받는 경향을 드러낸다. 이런 점 때문에 썩은 사과에게 본인의 문제행동에 관해 이야기해도 별다른 효과가 없는 것이다.

 

해고가 가장 빠르고 쉬운 방법이다?: 썩은 사과 문제를 해결하는 데는 ‘해고’가 최고라고 생각하는 사람도 있을 것이다. 해고야말로 모든 문제의 근원, 즉 썩은 사과를 축출해내는 일이기 때문이다. 하지만 썩은 사과를 제거한다고 해서 이들이 남긴 문제점들까지 함께 사라지지는 않는다. 썩은 사과 주변에서 오랜 시간을 견딘 사람들은 다양한 방조행위를 몸에 익히게 되는데, 썩은 사과가 해고되더라도 이들로 인해 희생된 방조적 태도가 그대로 유지되는 것이다. 물론 해고가 전혀 소용없다는 뜻은 아니다. 다만 해고를 통해 도모했던 목적, 즉 건전한 업무환경을 되살린다는 애초의 목적을 이루지 못하는 상황이 종종 벌어진다는 데 문제가 있다. 흔히 리더는 썩은 사과라 사라지면 업무환경이 완전히 개선되리라 생각하지만, 그렇게 기적적으로 재생되는 경우는 거의 없다.

 

더욱 큰 문제는 썩은 사과가 주변에 미치는 파괴적 영향이 비단 업무환경에만 한정되지 않는다는 사실이다. 썩은 사과와 함께 일하며 받은 스트레스와 피해는 때때로 그들의 가정으로 번져나간다. 인터뷰에 참가한 한 리더는 사람을 제멋대로 부리는 CEO와 2년 반 동안 함께 일했다. 시달림이 심했던 만큼 그는 집착적으로 CEO의 문제점에 대해 생각하게 되었고 집에서도 거의 날마다 상사의 이중적인 행동에 대해 이야기했고 직장에서 느낀 분노와 좌절감을 집에서 모두 쏟아냈다. 그러다 어느새 문제의 상사가 가족 대화의 중심 주제로 자리 잡고 말았다. 그는 썩은 사과가 자신의 직장생활과 사생활을 모두 망쳤다고 분노하며 다음과 같이 말했다. 성탄절 무렵이었어요. 크리스마스트리를 세우려는데 그 망할 나무가 거치대에 잘 들어맞질 않더라고요. 전 차고로 가서 망치를 하나 꺼냈죠. 그리고 거실로 돌아와서 마구 망치질을 해댔어요. 그 모습을 본 집사람이 이렇게 말하더군요. “여보 당신이 그 회사 관두지 않으면 내가 집을 나갈 테니 알아서 해요.”

 

사과상자부터 뜯어고쳐라

명확한 조직가치는 썩은 사과 문제를 다루고, 잠재적인 불량사원의 고용 여부를 가려낼 뿐만 아니라 인간의 존엄성을 존중하는 조직을 만들어낸다. 이번 장에서는 잘 정의된 조직가치에 초점을 맞추며 조직 시스템과 연계된 문제개선책을 살펴보자. 대개 사회적 의식·팀 생산성·혁신·고객 서비스 등을 논하는 이러한 조직적 가치관과 이상은 경영과 기획의 원칙을 이끄는 요소로서 충분한 가치가 있다. 문제는 이러한 조직가치의 대부분이 직장에서 필요한 구체적 행동기준 · 규범 등과는 거리가 멀다는 점이다. 설령 각 내용이 정책 문서에 자세히 명시되었다고 해도 이런 사항은 결코 개인이나 팀 수준에서 강화되거나 검토 또는 논의되지 않는다. 조직가치를 공식적으로 조직 내부에 정착시키기 위해서는 다음과 같은 5가지 방법을 쓸 수 있다. ① 조직정책 ② 인사평가 ③ 리더십 개발 ④ 360도 피드백 시스템 ⑤ 스킵레벨(Skip-level)평가

 

① 조직정책, 공식 문서에 가치를 명시하라: 조직가치를 공식적으로 표명하는 방법 중 하나는 바로 정책 문서에 이 내용을 명시하는 것이다. ‘성희롱 없는 환경’이라는 조직가치를 예로 들어보자. 오늘날은 거의 모든 회사가 이러한 행동과 관련된 정책 및 절차를 명확히 밝히고 있다. 만약 이 문제를 다룬 정책과 법이 없다면 현재의 조직 환경이 어떨지 한번 생각해보라. 조직가치는 조직구성원(조직외부의 거래처와 고객도 포함) 간의 상호존중과 관련돼 있으며 썩은 사과 없는 환경을 만드는 데 큰 영향을 미친다. 정책 문서는 반드시 이 가치관을 통합해야 하며, 그 내용은 필히 조직 전체에 공표되어야 한다. 이때 정책을 형성하고 리더들이 모범을 보이는 것은 조직가치를 성공적으로 실천하기 위한 핵심요소이다.

 

② 인사평가, 새로운 인사평가기준을 마련하라: 시스템 수준의 접근법이 최대 효과를 발휘하려면 조직가치가 반드시 평가 절차와 통합되어야 한다. 이 방법을 통해서 조직은 각 구성원의 핵심역량과 해당 직책의 성취도를 검토하고 이들이 업무를 통해 효과적으로 조직가치를 달성하는지를 평가하게 된다.

 

③ 리더십 개발, 리더십 과정을 활용하라: 리더십 개발 프로그램은 조직의 가치관을 강화할 최고의 기회이다. 한 기업은 필자의 자문을 받아 다음 항목을 조직의 주요 가치관에 포함시켰다: “고객 중심의 사고”, “개인 존중”, “팀의 협동”, “전문가다운 탁월함”. 이러한 조직가치를 주제로 직접 의견을 나누고 참가자들이 자신의 업무 팀에서 다시 한 번 토론내용을 다루게 하면 공식적인 리더십 개발 절차를 통해 조직의 주요 가치관이 일상에서 녹아든다.

④ 360도 피드백 시스템, 전 방위적 평가시스템을 도입하라: 많은 조직이 360도 피드백 절차를 활용하여 다양한 관점에서 리더들을 평가하고 있다. 이때 평가자로는 상사, 동료, 직속 부하직원 그리고 때때로 주요 고객까지도 포함된다. 360도 피드백 방식을 통해 각 리더는 자신이 조직가치를 얼마나 효율적으로 이해하고 있는지 평가받을 수 있다. 대개의 조직들은 외부 전문가에게 360도 피드백 시스템 구축을 맡기는 경향이 있다. 그러나 이 체계를 자체적으로 디자인하면 그 과정에서 손쉽게 조직가치를 포함시킬 수 있다. 만약 조직을 대신해 외부 전문가가 이 작업을 진행하더라도 내부 구성원이 참여하여 전문가와 함께 조직의 핵심가치를 360도 피드백 시스템에 융합시키는 것이 효과적이다.

 

⑤ 스킵레벨(Skip-level)평가. 보고체계를 뛰어넘어라: 스킵레벨 평가란, 조직구성원이 직속상사에게서 자신이 기대하는 지도력을 보장받기 어려울 경우 그보다 한 단계 높은 위치의 상사에게 보고하거나 도움을 구할 수 있는 공식절차이다. 썩은 사과 문제에 있어서 스킵레벨 평가는 조직 내 모든 구성원이 상호존중적 리더십을 누릴 권리가 있음을 전제로 한다. 이러한 평가법이 가장 유용하게 활용되는 것은 다음 2가지 상황에서다. 첫째, 썩은 사과로 인한 문제 상황에서 리더가 아무런 대응도 하지 않을 경우, 직원에게는 해당 리더에게 이 문제를 제기하는 것은 물론, 직속상사의 윗사람들에게 직접 이에 관해 언급할 권리가 있다. 둘째, 자신의 직속상사가 썩은 사과일 경우이다. 이러한 상황에서 직원은 직속상사의 윗선에 보고하거나 HR 부서에 문제를 알리는 것이다. 이렇게 하면 효과적인 대응방안이 마련될 가능성이 커진다. 이때 직속상사의 윗선에 보고하기 전에 우선 직속상사와 어떤 식으로 해당 문제에 접근해야 하는지 명시할 필요가 있다. 필자가 아는 어느 회사의 경우, 자신의 직속상사와 문제를 먼저 논의하거나 그러한 시도를 하지 않았을 때는 윗선의 도움을 구하지 못하도록 방침을 세우고 이를 엄격히 지킨다.

<“썩은 사과”에서 극히 일부 요약 발췌, 미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이 지음, 역자 서종기님, 예문>