썩은 사과를 제압하라

일대일 전략으로 썩은 사과를 제압하라

타깃 피드백으로 현명하게 지적하라: 확실한 조직가치를 가지고 썩은 사과의 나쁜 행동을 용인하지 않는 조직이라면 인사평가 시스템을 통해 썩은 사과를 관리할 수 있을 것이다. 하지만 문제행동을 묵인하는 기업이나 조직가치가 존중되지 않는 단체에서도 개인적 전략은 어느 정도 효과를 발휘할 수 있다. 물론 시스템 요소가 마련된 조직에서만큼 큰 효과를 내지는 못하겠지만 말이다.

타깃 피드백은 썩은 사과에게 반복적으로 조언과 자료를 제공하며 대화를 나누는 전략이다. 과연 이러한 방법으로 사람의 행동을 바꿀 수 있을까? 어떤 사람들은 심리 치료가 필요할 정도로 비생산적인 행동방식이 몸에 밴 나머지 변화가 아예 불가능하거나 변화에 저항하기도 한다. 대개 이들은 자신을 바꾸기보다 직장을 떠나는 편을 선택한다. 그러나 그중 일부는 잘 갖추어진 체계적 피드백의 영향을 받기도 하는데, 다시 말해 사람들의 성격을 바꾸기는 어렵지만 이들이 업무에서 느끼는 좌절감과 그에 대응하는 방식은 바꿀 수도 있다는 뜻이다.

성공률을 높이는 3단계 피드백: 리더가 알아야 할 기본적인 타깃 피드백 방식을 알아보자.

 

▲ 1단계: 문제를 파악하라

썩은 사과를 대상으로 하든 그렇지 않든 간에, 피드백을 위한 첫 번째 단계는 모두 똑같다. 바로 문제점을 파악하는 것이다. 여기서는 2가지를 고려해야 한다. 첫째, 직접 관찰한 그대로 설명하라. 변화를 유도하기 위해서는 추측에 의존하지 않도록 주의하면서 여러분 자신이나 주변 사람들이 본 상대방의 문제행동을 설명하라. 추측성 발언을 할 경우 썩은 사과는 자제심을 잃을 수도 있다! 둘째, 설명은 명확해야 한다. 많은 리더가 불필요한 행동이나 말로 타깃 피드백을 망친다. 그중 하나는 빈정거림이다. 피드백 중에는 이런 표현을 사용해서는 안 된다. 비꼬는 말투 때문에 작은 불씨가 소화 불가능한 화재로 번질 수도 있다.

 

빈정거림 외에 상대의 행동을 일반화하여 이야기하는 것도 금물이다. 리더들은 “당신은 늘 남들을 비판하지” “당신은 팀원들을 절대로 돕지 않는 사람이야” 같은 단정적인 표현을 사용하는 경향이 있다. 이렇게 행동을 일반화하여 이야기하면 썩은 사과는 방어적인 태도를 보이며 이런 식으로 대답할 가능성이 크다. “제가 늘 그러는 건 아니에요!” 이처럼 피드백을 시도하던 중에 상대가 방어적인 태도를 보이게 되면 대화 주제는 다른 쪽으로 넘어가게 된다. 단정적인 언어는 대화의 궤도를 벗어나게 하고 강한 반발을 불러일으킬 수 있다. 따라서 피드백을 할 때는 단정적인 표현을 피하도록 하라.

 

또한 판단을 요구하는 질문도 피해야 한다. 가령 썩은 사과가 언성을 높이는 바람에 고객이 불만이 제기했을 경우, 리더는 문제를 일으킨 당사자에게 직접적인 판단을 요구하는 질문(“당신이 …했다는 데 동의합니까?”)을 던지곤 한다. 그러나 판단형 질문은 가급적 삼가야 한다. 그렇게 해야 상대방을 존중한다고 볼 수 있으며(여러분은 지금 상호존중적 관계를 만들기 위해 썩은 사과와 마주하고 있는 것이란 사실을 기억하라), 말 때문에 큰 문제가 발생하지 않는다. 이와 더불어 피드백 방식이 성공할 확률도 높아진다는 사실을 명심하자.

 

▲ 2단계: 문제를 납득시켜라

지금까지 썩은 사과와 순조롭게 대화를 시작하는 방법을 알아보았다. 그렇다면 썩은 사과의 행동을 개선하기 위해서는 어떤 접근법이 필요할지, 각 세부 단계를 살펴보자.

① 1단계: 상대(썩은 사과)의 행동을 문제로 여기는 이유에 관해 설명한다

썩은 사과의 행동이 조직가치를 실현하는 데 왜 방해가 되는지를 명확히 이야기하라. 일반 직원과 썩은 사과를 대상으로 한 타깃 피드백의 차이점 중 하나는, 이 단계에서 상대가 반박한다면 일반 직원의 경우 반론을 허용하지만 썩은 사과의 경우 설명 도중에 끼어들지 않도록 막아야 한다는 점이다. 여기서 만약 상대가 참견하려 한다면 나중에 말할 기회가 있음을 알리도록 한다.

② 2단계: 당사자에게 자기 생각을 이야기할 기회를 준다

이제 당사자의 말할 권리를 존중할 차례이다. 이야기 중간에 끼어들거나 방해하지 말고 조용히 내용을 기록하라. 상대의 이야기를 방해하지 않고 받아 적으면 그 내용에 더욱 귀를 기울일 수 있는 법이다. 타깃 피드백은 매우 까다로운 절차인 만큼, 상대방의 이야기를 경청하는 태도는 매우 중요하다. 리더가 이 전략을 수행하며 최대한 진실하고 신뢰성 있는 모습을 보여야만, 썩은 사과 역시 리더에 대해 진실성과 신뢰성을 느끼게 된다.

③ 3단계: 문제점이 있다는 데 의견을 모은다

썩은 사과들은 자신이 남들에게 악영향을 미치는지 잘 모른다. 때문에 이번 단계가 필요한 것이다. 썩은 사과의 행동 때문에 주변 사람들이 고통을 겪는다는 사실을 문제 당사자에게 알리기란 꽤 어려운 일이다. 많은 이가 이런 사실을 인식하지 못하거나 자신의 행동에 문제가 있다는 사실을 받아들이지 않기 때문이다.

④4단계: 브레인스토밍을 통해 문제해결안을 도출한다

브레인스토밍 과정에는 리더의 생각만이 아니라 변화가 필요한 당사자의 생각도 포함된다. 아마 여러분은 브레인스토밍을 통한 논의 과정에서 생겨나는 멋진 발상과 신뢰관계에 깜짝 놀랄지도 모른다.

⑤ 5단계: 한 가지 방안을 결정한다

썩은 사과가 브레인스토밍을 원하지 않을 수도 있으므로 미리 대비할 필요가 있다. 이런 상황에서 리더는 그 사람에게 기대하는 바를 직접 이야기해야 한다. 단호하게 말하되, 상대방을 존중하라. 그리고 만약 문제해결방안에 대해 의견이 합치되지 않을 경우, 리더는 앞으로 썩은 사과에게 기대하는 행동이 무엇인지 직접 언급하도록 한다.

 

▲ 3단계: 목표달성을 위한 SMART 전략

마지막으로, 썩은 사과와 함께 당사자의 문제행동이 습관적으로 발생된다는 점을 논의하고 그 결과에 대해 최대한 자주 언급해야 한다. 살을 빼는 과정을 예로 들어보자. 식이요법을 시작한 사람은 체중 감량 정도를 확인하기 위해 적어도 일주일에 한 번은 체중계 위에 올라서며, 이를 통해 자신이 체중을 조절하고 있다는 사실을 다시 한 번 떠올린다! 썩은 사과의 행동을 여기에 비유해보자. 일주일에 한 번 정도 확인 작업을 거치는 것이 과연 지나친 일일까. 이러한 평가 활동은 리더인 여러분이 이 과정에 많은 관심을 기울이고 있으며 썩은 사과의 행동변화를 진지하게 기대함과 동시에 각종 지원을 아끼지 않겠다는 의지를 당사자에게 상기시킨다. 타깃 피드백 전략에서 가장 중요한 요소는 바로 리더 스스로 어떤 결과를 바라는지 구체적으로 설명하는 것이다. 여러분이 행동 면에서 구체적이고, 명확하며, 정확한 피드백을 제시할 수 있도록 SMART 모델을 적용해보자.

 

구체적인(Specific) 구체적으로 썩은 사과가 어떤 일을 하길 바라는가?

측정가능한(Measurable) 해당 인물이 기대한 결과를 달성했는지 어떻게 알아낼 것인가?

성취가능한(Achievable) 기대하는 결과를 해당 인물이 과연 달성할 수 있을 것인가?

결과중심의(Results oriented) 썩은 사과의 잠재적인 행동변화가 조직에 진짜 도움이 되는가?

제한시간(Time specific) 이 전략을 완수해야 하는 제한시간은?

 

회복하고 복구하라

팀 치유, 팀 전체의 회복방안을 찾아라: 썩은 사과가 미치는 악영향은 비단 한 사람에게만 한정되지 않고 대부분 팀 전체에 큰 고통을 안겨준 것으로 나타난다. 이런 문제인물이 조직에 여전히 남아 있건 아니면 이미 그곳을 떠났건 간에, 팀을 치유하기 위한 각종 프로그램을 수행해야 한다.

문제인물이 조직에 아직 남아 있는 경우, 팀원들은 썩은 사과의 행동 때문에 생긴 좌절감·분노·걱정거리 등을 주로 리더 앞에서 표출한다. 리더는 이때 썩은 사과와 관련된 비밀 정보를 누설하지 않아야 하며, 설사 해당 인물 때문에 개인적으로 좌절감을 느꼈다 할지라도 썩은 사과를 헐뜯지 않도록 주의해야 한다. 또한 리더는 단순히 썩은 사과에 대처하는 방법을 조언하는 데 그치지 말고, 팀원들의 불평불만에 귀를 기울여 각자의 근심이 무엇인지 이해하고 조직 내외부의 근로자 지원 프로그램을 통해 도움을 구하도록 제안하는 것이 좋다. 리더 역시 자신의 정서적 욕구를 무시하지 말고 도움을 구해야 한다.

<“썩은 사과”에서 극히 일부 요약 발췌, 미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이 지음, 역자 서종기님, 예문>