심리적 방어기제

나쁜 담합과 심리적 방어기제: 변화를 추구하는 리더가 무엇보다 기억해야 할 것은 변화를 즐기는 사람이 그리 많지 않다는 사실이다. 사람들은 대부분 현재의 안정된 상태를 바꾸고 싶어 하지 않는다. 그래서 외부에서 자기를 강제로 바꾸려 들면 자연스레 심리적 방어기제가 작동한다. 그런 방어기제 중 하나가 ‘사회적 담합’ 같은 형태로 표출된다. 솔직히 회사를 다니다 보면 누구나 ‘이래서는 안 되는데’ 하는 일들을 어렵지 않게 찾아낼 수 있다. 회사와 조직 내부에 고쳐야 할 점이 수없이 많다. 그런데도 정작 사람들은 이런 문제를 애써 외면한다. ‘괜히 좋은 분위기 망칠 수도 있고 말이야.’ 이런 생각을 하면서 문제를 그대로 덮어두는 게 편하다는 쪽으로 판단을 내린다. 조직의 모든 사람이 회사에 어떤 문제가 있다고 생각하지만 일종의 암묵적 담합을 통해 그 문제를 무시하며 지내는 것이다. 조직에 해로운 이 사회적 담합을 방지하는 방법 중 하나는 행동의 최고 기준이 되는 핵심가치를 공유하고 작은 일부터 큰일까지 그것에 따라 실천하는 습관을 갖는 것이다.

 

2005년 파나소닉은 큰 위기를 겪었다. 자사의 석유온풍기로 인한 일산화탄소 중독 사망 사고가 일어난 것이다. 이때 파나소닉은 “마지막 한 대까지 회수” 하는 대규모 리콜을 실시했다. 이 중대한 결정은 회사의 창업이념 ‘기업은 사회의 공기公器’라는 핵심가치에 기초한 것이었다. 이 철저한 대응으로 파나소닉은 조직 내의 사회적 담합 상황을 미리 제거할 수 있었고, 그 결과 소비자에게 다시 높은 평가를 받아 위기 이전의 브랜드파워를 회복할 수 있었다.

 

영웅 만들기와 신뢰로 해결하자: 조직 내의 사회적 담합과 미래적 방어기제를 제거하여 변화를 성공적으로 이끌려면 ‘영웅’ 만들기 전략을 쓰는 것이 좋다. 심리적으로 좀 더 건강하게 반응하는 사람을 발굴하고 격려해, 이른바 조직문화 차원의 영웅을 만드는 것이다. 짐 콜린스는 위기 상황에서 기업이 마땅히 투자해야 할 인재의 조건 중 하나로 '창문과 거울' 유형을 소개한다. 과거에 성공했을 때는 창문을 가리키면서 “동료들이 열심히 해준 덕분”이라 말하며 공을 독점하지 않는 사람, 그리고 실패했을 때는 거울에 비친 자신의 모습을 보며 ‘모든 게 내 책임’이라고 말하는 사람이 그런 유형이다. ‘창문과 거울’ 유형의 사람은 어렵고 힘든 문제일수록 더욱 더 희생과 협동의 정신을 발휘해 최적의 대안을 모색한다.

 

또한 변화를 추구하는 리더십에서는 역시 ‘신뢰’만큼 중요한 게 없다. 신뢰는 솔직하고 개방적인 커뮤니케이션을 가능하게 한다. 그리고 이러한 커뮤니케이션은 무모한 심리적 방어기제도 제거해 조직의 분위기를 바꿔준다. 사실 어떤 사람이든 문제가 생기면 덜컥 두려움부터 느끼게 된다. 조직이 충격을 받을 테고 상사는 분노할 것이며 담당자는 문책을 당할 것이다. 이런 공포감이 문제를 은폐하거나 왜곡한다. 앞서 말했듯 은폐와 왜곡은 조직의 변화를 가로막는다. 하지만 만약 구성원들 사이에 그리고 회사와 직원 사이에 이미 깊은 신뢰가 형성되었다면 문제가 생겼을 때 곧바로 문제의 핵심을 공유할 것이고, 그에 따라 신속하고 올바른 의사결정을 내릴 수 있다.<“마음으로 리드하라”에서 극히 일부 요약 발췌, 류지성 지음, 삼성경제연구소>