구글의 진짜 장점은

 

구글의 진짜 장점은 무엇인가? - 속도, 파괴, 파격의 업무방식

 

 

지식 노동자를 가장 효과적으로 활용하기 위해 우리는 다른 사람들이 발견한 좋은 아이디어를 도입하며, 우리 자신도 언제나 아이디어를 궁리하고 있다. 그 결과물이 바로 ‘구글의 10가지 황금률’이다. 특별히 구글의 엔지니어들에게 초점을 맞춘 것이지만, 대부분 다른 지식노동자들에게도 적용할 수 있는 것들이다.  - 에릭 슈미트(구글 회장), 할 배리언(구글 고문)

 

 

“구글은 파괴자인가? 분명히 그럴 것이다.” - 에릭 슈미트

 

구글 때문에 손해를 입었다고 주장하는 업계는 적지 않다. 예컨대 신문이나 텔레비전 등의 미디어가 그렇다. 구글의 기술력은 소비자가 미디어를 상대하는 방식을 바꾸고 있다. 그리고 그것은 광고에 대한 광고주의 생각을 변화시킨다. 그렇게 해서 기존의 미디어는 광고를 통해 얻었던 수익을 빼앗기고 있다. 변화의 속도가 느렸다면 미디어도 자기개혁을 할 수 있었을 것이다. 그러나 변화가 너무나도 빨랐기에, 기존의 미디어와 구글은 이해관계에 따라 잦은 충돌을 일으킬 수밖에 없었다. 또한 미디어뿐만 아니라 광고대행사와 기업들조차 구글의 영향을 피할 수 없는 상황이 되고 있다. 이 점을 구글은 어떻게 생각하고 있을까?

 

 

어떤 사람이 래리 페이지에게 물었다. “구글이 전통적인 미디어와 때때로 충돌하는 것은 어쩔 수 없는 일입니까?” 그러자 래리 페이지는 이렇게 대답했다고 한다. “때때로라고요? 아닙니다, 항상 그렇지요.” 또한 에릭 슈미트도 이렇게 말하며 전혀 개의치 않는다. “구글이 시장을 더욱 효율적으로 만들 수 있다면 그것은 좋은 일이다. 그들이 할 일은 더욱 우수한 영업기술을 도입하는 것이다.”

 

광고주가 구글을 이용하는 이유는 영업기능의 자동화, 그리고 효율화 때문인 것이다. 그리고 그 때문에 어떤 업계가 파괴된다면 그것은 어쩔 수 없는 일이라며 에릭 슈미트는 이렇게 덧붙였다. “구글은 파괴자인가? 분명히 그럴 것이다. (…) 낡은 모델을 새로운 모델로 바꾸는 것이 자본주의의 과정이다. 혁신이 경제를 성장시킨다.” 구글은 왕도(王道)를 거부한다. 왕도는 시대착오의 또 다른 이름에 불과하다. 모두가 왕도라고 생각하며 당연하게 여기는 시스템을 새로운 시스템으로 바꾸는 것이 구글이 하는 일이다. 파괴는 진보의 대가일 뿐이다.

 

 

1. 채용은 위원회에서 담당한다 - 하버드대학보다 들어가기 어려운 구글

 

 

“내가 악마에게 영혼을 판다는 내용의 계약서를 작성해주십시오.” - 세르게이 브린

 

일반적으로 대기업이 되면 최고경영자는 간부급 이외에는 채용에 관여하지 않는다. 일반적인 채용은 인사부가 담당한다. 그러나 구글은 다르다. 최종적으로는 창업자 2명이, 그게 무리라면 적어도 둘 중 1명은 반드시 면접에 참여한다. 이미 여러 단계를 걸쳐 면접을 실시한 뒤에 이들이 마지막으로 후보자를 면접하는 것이다. 면접에서는 날카로운 질문이 쏟아진다. 나중에 소비자제품담당 디렉터가 되는 마리사 마이어는 한 엔지니어한테서 박사학위 구술시험에 버금가는 수준 높은 질문을 받았고, 이후 세르게이 브린이 1시간 이상 퍼부어댄 질문공세를 견뎌낸 끝에 합격할 수 있었다.

 

 

또 하버드대학 로스쿨 출신인 알리사 리는 면접에 나온 세르게이 브린한테서 이런 요구를 받았다. “(변호사로서) 당신이 얼마나 유능한지 알고 싶습니다. 나를 위해 계약서를 써주십시오. 다만 시간이 오래 걸리면 안됩니다. (주제는) 내가 악마에게 영혼을 판다는 내용의 계약서를 작성해주십시오.” 세르게이 브린은 계약서를 30분 이내에 작성해서 이메일로 보내라고 했다. 너무나 의외의 요구에 당황한 알리사 리는 면책사항이나 영혼의 대가로 무엇을 요구하는지 등의 중요한 내용을 물어볼 생각도 하지 못했지만, 곧 세르게이 브린의 의도를 깨달았다. ‘내가 예상하지 못한 상황에서도 그것을 오히려 재미있게 생각하고 능숙하게 수완을 발휘할 수 있는 사람인지 알고 싶은 거구나.’ 결국 알리사 리는 구글에 채용되었고, 나중에 법무부문 부책임자가 되었다. 이렇게 구글이 요구하는 인재는 상식에 건전한 의문을 품고, 상식을 뒤엎는 발상을 할 줄 아는 사람이다.

 

 

“구글에서 일하는 것을 즐기고, 뭔가 만들어내기 좋아하는 인재를 채용한다.” - 세르게이 브린

 

구글은 창업자 두 사람의 개성과 이상이 강렬하게 반영된 기업이다. 그것을 지키고자 두 사람은 자신과 비슷한 인재를 채용하는 데 집착했다. 첫 번째 직원으로 채용한 스탠퍼드대학의 대학원생 크레이그 실버스타인도 두 사람과 매우 닮은 사람이었다. 컴퓨터광이며 머리가 매우 비상했다. 그리고 이상주의자였다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 이상을 품은 인재만 찾겠다고 결정했으며, 그 방침을 줄곧 지켰다. 그러나 창업한 지 불과 2년 뒤인 2000년에는 직원 수가 150명에 이르렀다. 이렇게 직원이 급증하면 으레 따라오는 것이 ‘고용의 악순환 현상’이다.

 

 

창업자는 A급 인재를 채용한다. 두뇌가 비상하고 능력도 완벽하며 회사의 이상을 체현하는 인재다. 그래서 고용자는 그 A급 인재에게 다음 채용을 위임한다. 그들은 물론 A급 인재를 채용하지만, 부리기 편한 부하직원을 두고자 B급 인재도 채용한다. 이윽고 B급 인재가 채용을 담당하게 된다. 그들은 B급 인재도 채용하지만, 자신에게 위협이 되지 않는 말 잘 듣는 C급 인재도 채용한다. 이것이 반복되면 A급 인재만으로 출발한 기업도 결국에는 C급이나 D급 인재로만 가득 차게 된다. 결국 창조성 넘치며 독창적이던 기업문화는 사라지고, 평범한 제품밖에 만들어내지 못하는 기업으로 전락하고 마는 것이다. 래리 페이지와 세르게이 브린이 두려워한 것은 바로 이러한 고용의 악순환 현상이었다.

 

 

이런 사태를 막으려고 최고경영자의 직접면접과 함께 고안해낸 것이 다수의 직원이 모든 입사희망자를 검토하는 방식이었다. “구글에서 일하는 것을 즐기고, 뭔가 만들어내기 좋아하며, 돈만을 위해 일하지 않는 인재를 채용하는 것”에 집중하기 위해 처음에는 모든 직원이 면접을 보고 모두의 의견을 바탕으로 채용을 결정했다. 지금도 기본은 변하지 않았다. 사내에 수백 명에 이르는 채용위원회가 있으며, 정기적으로 열리는 회의에서 후보자에 관한 정보를 공유한다.

 

 

2. 필요한 것은 모두 충족시킨다 - 풍족한 복리후생으로 생산성을 높인다

 

 

“‘통설을 의심하는 자세’와 ‘상식’이 결합된 결과다.” - 세르게이 브린

구글의 직원들은 셀 수 없을 만큼 많은 복리후생 서비스를 누릴 수 있다. 창업 직후부터 래리 페이지와 세르게이 브린은 구글에서 일하는 것의 이점으로 최첨단기술이나 스톡옵션과 함께 무료 스낵과 음료수를 내걸었다. 이것은 당시 거의 전례가 없는 일이었다. 회사 규모가 커짐에 따라 복리후생은 점점 늘어났다. 직원이 100명 전후일 무렵에는 이미 무료 식사와 몸에 좋은 주스, 스낵이 잔뜩 준비되어 있었다. 게다가 세탁기와 미용실, 치과, 세차장, 탁아소, 피트니스 시설까지 서서히 갖춰졌다. 프로 마사지사가 사내에 상주하고 있는 기업은 구글 말고는 아마 거의 없을 것이다. 놀이도구도 풍족하게 준비되어 있어서 비치발리볼이나 테이블축구, 롤러하키 등을 할 수 있다.

 

 

아무리 급성장하고 있다고는 하지만 지나치다, 귀중한 자금을 낭비하고 있다며 우려하는 벤처캐피털리스트도 있었다. 그러나 세르게이 브린은 이렇게 말하며 조금도 개의치 않았다. “내가 이렇게 하는 것은 대부분은 상식적으로 생각한 결과다. 아니 ‘통설을 의심하는 자세’와 ‘상식’이 결합된 결과라고 말하는 편이 옳을지도 모르겠다.”

 

 

IT산업은 지식집약형 산업이다. 이는 바꿔 말하면 노동집약형 산업이라는 뜻이다. 기계가 아니라 사람이 일해야 가치를 낳을 수 있다. 당연히 노동시간은 매우 길며 두뇌와 체력을 극한까지 소모한다. 그런데 회사의 편의시설이 집보다 좋다면 장시간의 가혹한 노동도 즐겁게 느껴진다. 병원에 가거나 이발하는 시간도 절약할 수 있으며, 출퇴근용 버스 안에서 다른 데 신경쓰지 않고 무선랜을 이용해 작업할 수도 있다. 그리고 이런 환경은 일에 대한 만족감을 더욱 높인다. 또한 충실한 복리후생은 사내에 바람직한 기업문화를 형성하며 직원의 확고한 충성심을 낳는다. 복리후생은 낭비가 아니라 오히려 생산성을 높이는 경제적 효과가 있다는 것이 구글의 생각이다.

 

 

3. 한곳에 모아놓는다 - 너무 질서정연하면 재미있는 일이 일어나지 않는다

 

 

구글의 거의 모든 프로젝트는 팀 단위로 진행된다. 팀에는 커뮤니케이션이 필요하다. 커뮤니케이션을 원활히 하기 위한 최적의 방법은 직접 이야기할 수 있는 거리 안에 멤버를 모아두는 것이다. 실제로 구글의 직원들은 ‘큰 사무실’에서 함께 일한다. 그래서 상담하고 싶을 때 즉시 말을 걸 수 있으며, 시끄럽게 토론할 수 있도록 회의실도 다수 준비되어 있다. 구글에서는 CEO조차 취임 후 몇 달 동안은 직원들과 같은 사무실에서 일한다. 지적인 동료들 곁에 앉는 것은 참으로 효과적인 교육이 된다.

 

“너무 질서가 잘 잡혀 있으면 혁신이 일어나기 힘들다.” - 램 슈리램

중간관리자를 줄이고 조직을 수평구조로 만듦으로써 혁신을 일으키는 구글의 방식은 혼란스럽고 질서가 없다고 지적하는 사람도 있다. 그런 지적에 대해 세르게이 브린은 “혼란스럽다기보다는 그다지 질서정연하지 않다고 말하는 편이 올바르다”고 대답했고 그 원인은 구글의 젊음에 있다고 말한다. 세르게이 브린은 2008년에 구글은 창업한 지 이제 겨우 10년밖에 되지 않았다는 내용의 말을 했고, 같은 시기에 에릭 슈미트도 그동안 가장 머리를 많이 아프게 한 것은 규모의 문제였다고 토로했다.

 

 

분명히 창업한 지 10년 만에 세계에 막대한 영향을 끼치는 기업이 되었으므로 조직이 성장을 따라잡기가 어려웠을 것이다. 직원이 갑자기 불어나면 B급이나 C급, D급 인재가 들어오고 기업문화나 이념이 사라진다. 전 세계에 흩어져 있는 엔지니어들을 하나로 모아 ‘구글다움’을 유지하는 것도 과제다. 구글은 이러한 문제에 2가지 방식으로 대처했다. 첫째는 이사인 램 슈리램이 말했듯이, 아예 신경쓰지 않는 것이다. “너무 질서가 잘 잡혀 있으면 혁신이 일어나기 힘들다.” 규율은 때때로 창조성을 빼앗는다. 조직성보다는, 구글의 생명이라고도 할 수 있는 창조성을 유지하는 것이 더 중요하다. 그리고 둘째는 사람을 고립시키는 개별 사무실이 아니라 상호 간의 교류를 촉진하는 큰 사무실을 운영하는 것이다. 이 방식을 추진한 주요 인물은 래리 페이지다. 직장환경에 흥미가 많은 그는 다른 회사를 방문하면 사무실 안을 돌아다니면서 사진을 찍는다. 2004년에 문을 연 본사 ‘43번 건물’에는 인테리어가 사라지고 중간층과 작은 방이 딸린 넒은 공간, 눈속임 그림이 있는 회의실 등이 설치되었다. 래리 페이지가 이상적으로 생각하는 ‘엔지니어들의 놀이터’가 탄생한 것이다.

 

 

4. 조정하기 쉬운 환경을 만든다 - 좋은 네트워크를 만드는 노하우

 

 

“계획 따위는 아무래도 상관없습니다. 그보다는 행운의 여신을 자기 편으로 만드십시오.” - 에릭 슈미트

 

초창기 구글에는 확고한 사업계획이 존재하지 않았으며, 창업자들은 수익을 올리는 방법조차 찾지 못하고 있었다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 우수한 검색엔진을 만드는 일에만 몰두했기 때문이다. 구글 이용자는 늘어났지만 회사로서 이익을 올릴 전망은 전혀 보이지 않았다. 참으로 놀라운 회사다. 당시 두 사람을 지탱한 것은 ‘언젠간 이익을 올릴 방법을 찾을 수 있겠지’ 하는 믿음뿐이었다. 야후에서 합병 제안이 들어오기도 했지만, 예금이 점점 바닥을 보여 불안감이 엄습하기도 했다. 인터넷광고 회사인 더블클릭(Double click)과 협상해 활로를 모색하려 했지만, 2000년 말에 더블클릭의 주가가 대폭락하는 바람에 구명정이 사라져버리기도 했다. 그러나 그들의 신념은 흔들리지 않았다. 이 또한 놀라운 일이다. 물론 수익을 낳기 위한 시행착오는 계속 하고 있었다. 그 결과 고투닷컴(GoTo.com) 이 시작한, 검색키워드와 연동해 광고가 표시되는 방식에 자신들의 독자적인 방식을 조합할 수 있었다. 이렇게 해서 ‘애드워즈’와 ‘애드센스’가 탄생했다.

 

 

애드워즈는 홈페이지에 광고를 게재하는 서비스로, 이용자가 그 광고를 클릭하면 구글에 돈이 들어오는 시스템이다. 애드센스는 구글 검색에 관련성이 높은 키워드가 입력되었을 때 검색결과에 광고를 표시해주는 서비스다. 광고주는 ‘1클릭당 몇 달러’ 식으로 예산을 세울 수 있다. 이 두 가지 뛰어난 광고판매 방식은 구글을 성장 궤도로 올려놓았다. 그 경위에 관해 에릭 슈미트는 이렇게 말한다. “치밀한 계획의 결과가 아니라 우연의 산물이었다.” 또한 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 졸업식 강연에서도 학생들에게 이렇게 말했다. “계획 따위는 아무래도 상관없다. 그보다는 행운의 여신을 자기편으로 만들어라. 성공은 절호의 기회가 찾아왔을 때 그것을 살릴 마음의 준비가 되어 있는지에 달려 있다.”

 

 

“터무니없이 야심적인 꿈이 더 실현시키기 쉽다.” - 래리 페이지

 

“전 세계의 정보를 정리해 누구나 무료로 접속할 수 있게 하고, 도움이 되게 한다.” 래리 페이지가 꾼 꿈은 곰곰이 생각해보면 너무나 터무니없다. 보통은 비웃음만 당하고 끝날 것이다. 그러나 래리 페이지는 이런 터무니없는 꿈이 훨씬 더 실현하기 쉽다고 말한다. 2009년 모교인 미시건 대학의 졸업식 강연에서 그는 이렇게 말했다. “저는 자주 생각합니다. 터무니없이 야심적인 꿈이 더 실현시키기 쉽다고 말입니다.” 왜냐하면 터무니없는 꿈을 꾸는 사람 중에 실제로 도전하는 사람은 거의 없기 때문이다. 즉 경쟁상대가 매우 적다. 그래서 진전시키기가 쉬우며 실현가능하다는 말이다. 이러한 사고방식을 세쿼이아 캐피털의 마이클 모리트는 이렇게 표현했다. “구글의 두 사람에게는 매우 높은 목적의식이 있었다. 그것은 회사를 세우고 싶다고 생각하는 조금 정신이 나간 사람이라면 모두 가져야 하는 것이다.” 여기에 협조해주는 이들만 있다면 큰일을 이룰 수 있을 것이다.

 

 

물론 큰 꿈에는 어려움이 따른다. 래리 페이지에 따르면 “폭풍우에 직면한 지렁이 같은 기분”이 될 때도 있지만, 그것은 올바른 길을 걷고 있음을 의미한다. 조금 무모해지는 것이 야심이 큰 꿈을 진전시키는 비결이기도 하다고 그는 말했다. “자신이 세상을 바꿀 수 있다고 진심으로 믿는 사람들이 정말로 세상을 바꾼다.” 이것은 스티브 잡스가 기획한 ‘다르게 생각하기’(Think different) 캠페인의 문구다. 사람들은 대부분 세상을 바꾸는 것은 불가능하다고 생각한다. 그러나 신념과 열정을 품고 주변과 협조하면 정말로 세상을 바꿀 수 있을 때가 있다.

 

 

5. 출시 전 자사 제품을 쓰게 한다 - 평소와 다른 길을 걸으며 해답을 찾는다

 

 

구글에서는 직원들이 모두 철저히 구글의 툴을 사용한다. 모든 프로젝트와 업무가 올라와 있고 색인도 달려 있는 사내 웹페이지가 있어서 필요할 때는 언제라도 이용할 수 있도록 되어 있다. 그밖의 툴도 광범위하게 이용되고 있으며, 그중 몇 가지는 제품화되어 세상에 나왔다. 예를 들어 G메일이 성공한 것은 이렇게 사내에서 직원들이 몇 달에 걸쳐 테스트했기 때문이라고 할 수 있다. 구글의 지식노동자들은 가장 중요도가 높은 사용자이기도 하다. G메일은 그들을 만족시킬 수 있도록 조정되었다.

 

 

“호기심과 열정은 사람한테서 사람으로 확산된다.” - 에릭 슈미트

 

자사 제품을 사용한다고 해도 그저 의무적으로 쓴다면 아무런 의미도 없다. 호기심과 열정을 품고 사용해야 한다. 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 졸업식 강연에서 인간적인 감성이 중요하다고 강조했다. “호기심과 열정이 사람한테서 사람으로 확산된다는 사실을 깨닫게 될 것입니다. 그런 것들을 가져야 합니다.” 다른 예를 들 필요도 없이, 구글의 성립이 바로 그러했다. ‘차세대 검색엔진을 만들자’는 래리 페이지와 세르게이 브린의 열의가 주변을 움직여 완성으로 이끌었다. 물론 순탄치만은 않았다. 사람들은 래리 페이지의 생각을 대담하다기보다는 바보 같다고 여겼으며, 그런 일이 가능할 리 없다고 생각했다. 그러나 래리 페이지는 진지했으며 사명감으로 가득했다. 그 열정이 세르게이 브린을 움직였고, 세르게이 브린의 지도교수인 라지브 모트와니 교수에게 전파되었다. 래리 페이지가 낸 아이디어에 세르게이 브린이 아이디어를 추가하고, 교수를 포함한 전원이 그 아이디어를 다듬어나가는 동안에 본격적인 검색엔진을 만들 수 있음을 알게 되었다고 한다. 그것이 스탠퍼드대학에서 호평을 받아 이윽고 회사 설립으로 이어진 것이다.

 

 

6. 창조성을 장려한다 - 아이디어의 질을 결정하는 ‘20퍼센트 규정’

 

 

구글의 엔지니어들은 근무시간 중 최대 20퍼센트를 자신이 선택한 프로젝트에 사용할 수 있다. 물론 승인이 필요하며 어느 정도 감독은 하지만, 기본적으로 창조적인 인재로서 활약할 것을 장려하고 있다. 또 작은 비밀병기로 ‘아이디어 메일링리스트’를 들 수 있다. 이것은 회사 전체 규모의 제안함이다. 주차 규칙에서부터 미래의 애플리케이션 아이디어까지, 무엇이든 가리지 않고 제안할 수 있으며 누구든 자유롭게 의견을 말할 수 있다. 그리고 가장 훌륭한 아이디어는 최고경영자에게 전해진다.

 

 

“20퍼센트 규정은 탐구라는 목적만을 위해 고안된 제도입니다.” - 크리슈나 바라트

20퍼센트 규정이 구글의 독자적인 아이디어인 것은 아니다. 구글에 앞서 세계적인 화학기업 3M이 ‘15퍼센트 제도’를 만든 적이 있다. 또한 스탠퍼드대학의 교수들은 일주일에 나흘은 연구실에서 보내고 하루는 조사나 다른 프로젝트를 위해 사용한다고 한다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 이런 개념을 구글에 도입했다. 보통 회사에서는 근무시간에 본업 이외의 일을 하거나 승인받지 못한 아이디어에 몰두하기가 어렵다. ‘정식 프로젝트로 승인받은 다음에 하라’는 풍토다. 꼭 하고 싶으면 근무시간이 끝나고 사무실의 불이 꺼진 다음에 해야 한다. 이른바 ‘야간연구’다. 그러나 이 야간연구조차도 회사의 풍토에 좌우된다.

 

 

그런 점에서 구글은 목적의식이 강하고 적극적이다. 크리슈나 바라트는 이렇게 말한다. “20퍼센트 규정은 탐구라는 목적만을 위해 고안된 제도입니다.” 게다가 ‘비즈니스로서 전망이 있는가?’, ‘상사를 설득할 수 있는가?’ 같은 문제로 골머리를 앓을 필요도 없다. 데이터베이스에 기록되어 많은 사람들의 의견과 비판을 통해 선별되는 가운데 수긍할 수 있는 결론이 나온다. 3M이나 스탠퍼드대학의 방식을 겉으로 모방하는 데 그치지 않고 풍토로 적극적으로 활용했다는 점이 구글의 특성이다.

 

 

7. 합의를 이끌어내기 위해 노력한다 - 구글은 군중의 지혜를 믿는다

 

 

“우리 중 누구 한 사람도 우리 모두보다 현명할 수는 없습니다.” - 에릭 슈미트

카리스마를 발휘하는 경영자는 고마운 존재다. 한 사람의 판단을 따르기만 하면 실적이 오르니 이보다 더 편할 수가 없다. 문제는 후계자가 크지 못한다는 점과, 카리스마의 가면을 벗기면 독재자의 얼굴이 나타난다는 점일 것이다. 구글은 카리스마를 혐오한다. 구글의 모토는 ‘소수보다 다수가 더 현명하다’는 것이다. 구글은 아무리 작은 판단이라도 다양한 의견을 구한다. 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 강연에서 이렇게 말했다. “우리 중 누구 한 사람도 우리 모두보다 현명할 수는 없습니다.”

 

에릭 슈미트를 CEO로 맞이한 이래 계속되고 있는 삼두체제가 단적인 예다. 에릭 슈미트는 전권을 장악하고 있지 않다. 래리 페이지, 세르게이 브린과 함께 팀을 이루어 구글을 경영하고 있다. 두 창업자의 의견이 엇갈릴 때는 에릭 슈미트가 결정한다. 이에 대해 에릭 슈미트는 이렇게 설명한다. “중요한 의사결정을 내릴 때는 세 사람 모두 동의하는 것으로 한다. (…) 구글의 문화는 합의에 바탕을 둔 문화다. 결단이 나오지 않을 때는 내가 결단을 촉구한다.”

 

 

그리고 전통적인 회사가 수직적인 계층과 지휘계통에 따라 움직이는 데 비해, 구글은 대량의 데이터를 바탕으로 합의를 통해 움직인다. 다만 여기서 말하는 합의는 “어떻게 생각해?” 식의 단순한 판단 떠넘기기나 “모두가 결정한 일이잖아?” 같은 무책임을 의미하지 않는다. 지금까지 이야기했듯이, 래리 페이지와 세르게이 브린은 상식과 관습을 의심하는 측면이 있다. 두 사람을 잘 알며 창업을 돕기도 한 스탠퍼드대학의 테리 위노그래드 교수에 따르면, 그들은 세상과 대립하게 되면 “우리가 생각을 고쳐야 하지 않을까?”가 아니라 “세상이 틀렸어”라고 말하는 유형이다.

 

 

래리 페이지와 세르게이 브린의 의견은 일치하는 경우가 80~90퍼센트이며, 다르다 해도 대개는 사소한 부분이라고 한다. 그런 두 사람의 의견과 주변의 의견이 대립하면 두 사람은 어떻게 할까? 래리 페이지는 이렇게 말했다. “우리 둘의 의견이 같다면 그것은 거의 옳다고 볼 수 있다. 의견이 다르다면 둘 중 하나는 옳다. 만약 우리 둘의 의견은 같은데 다른 사람들이 전부 반대할 때는 백퍼센트 우리가 옳다고 생각한다.” 말이 좀 지나치다고 생각할지 모르지만, 진보하기 위해서는 이런 사고방식이 필요하다. 모두가 찬성하는 의견은 이미 시대에 뒤떨어진 것일 때가 많다. 변화를 한 발 앞서 파악하기 위해서도 모두가 중시하는 형식적인 만장일치 방식은 안 된다. 주변이 반대해도 자기들이 옳다고 믿는 방향으로 나아가는 것이 중요하다.

 

물론 삼두체제에서는 만장일치가 원칙이다. 두 사람만 합의했을 때는 반대하는 한 사람을 합의한 두 사람이 설득하는 노력을 거듭한다. 여기에는 많은 시간이 걸리며, 개중에는 1명의 반대로 결국 진행되지 못하는 프로젝트도 있다고 한다. 모두의 의견을 듣는다. 그리고 대량의 데이터에 기초해 합의를 이끌어낸다. 이것이 바로 구글의 문화다.

 

 

8. 사악해지지 않는다 - 우선순위에서 수익을 제외한다

 

 

“성장하는 것만이 구글의 목표는 아니다.” - 세르게이 브린

 

구글은 사악해지지 않기 위해 항상 2가지를 잊지 않는다. 첫째는 세계를 좀더 나은 곳으로 바꾼다는 목표를 절대 잊지 않으며, 수익사업은 그 비용을 손에 넣기 위한 수단으로 생각한다는 것이다. 주식공개에 앞서 세르게이 브린은 이렇게 말했다. “단순히 성장하는 것만이 구글의 목표는 아니다. 훌륭한 대기업은 세상을 더 좋은 곳으로 만들기 위해 경영자원의 일부를 투입해 여러 가지 문제를 해결, 개선하고자 노력할 의무가 있다.”

 

 

이러한 사회공헌 노력 중 하나로 ‘100달러 컴퓨터 프로젝트’가 있다. 이 프로젝트를 공표한 2006년, 전 세계의 인터넷 이용자는 10억 명에 이르렀다. 인류 전체의 15퍼센트에 해당하는 숫자다. 그 사용자 중 상당수는 구글을 이용하고 있으며, 구글은 그들이 인터넷을 편하게 이용할 수 있도록 언어를 비롯해 필요한 것들을 거의 모두 지원하고 있다. 그러나 아프리카로 대표되는 가난한 지역에서는 아직 컴퓨터도 이용하지 못하고 있으며, 인터넷 환경도 정비되어 있지 않은 것이 현실이다. 그러니 100달러라는 저렴한 가격의 컴퓨터를 만들자, 여기에 사람이 직접 손으로 전기를 생산할 수 있도록 크랭크(돌리는 손잡이)를 달고 무선 랜과 구글의 소프트웨어를 탑재한다. 이 컴퓨터를 널리 퍼뜨리면 문자 그대로 전 세계 사람들이 인터넷에 접속할 수 있을 것이다. 이런 자세가 있기에 구글은 세계에서 가장 존경받는 기업 중 하나로 선정될 수 있었다. ‘도덕적인 힘(Moral force)을 발휘하고 싶다’는 목표는 이제 다른 회사에서는 찾아볼 수 없는 구글의 독자적인 목표다.

 

 

둘째는 독재자의 손에 넘어가지 않는 것이다. 이를 위해 ‘구글의 10가지 황금률’이 있다고 해도 과언이 아닐 정도로 여러 가지 방책을 사용하고 있다. 구글은 카리스마 경영자 1명이 이끄는 기업이 아니라 아이디어를 가진 직원들이 주역이 될 수 있는 기업을 지향하고 있다. 그리고 그 풍토는 거의 뿌리를 내렸다고 할 수 있다.

 

 

9. 데이터가 판단을 이끈다 - 잘못된 판단은 잘못된 데이터에서 나온다

 

 

“제대로 된 정보를 가지고 있으면 사람은 더 나은 선택을 할 수 있습니다.” - 세르게이 브린

세상에는 다양한 격차가 존재한다. 가장 심한 격차는 ‘정보 격차’일 것이다. 한 미디어업계의 중진이 이렇게 세르게이 브린을 도발했다. “구글은 전통적인 미디어의 호주머니에서 돈을 빼앗는 것을 제외하고, 사회에 무슨 공헌을 했습니까?” 그러자 세르게이 브린이 이렇게 말했다. “아주 기본적인 것을 했습니다. 제대로 된 정보를 가지고 있으면 사람은 더 나은 선택을 할 수 있습니다.” 그리고 물건을 사는 경우를 예로 들었다. 세르게이 브린은 아프리카 잠비아에서 만난 사람이 200달러를 주고 DVD를 샀다고 하기에 미국에서는 30달러면 살 수 있다고 가르쳐줬다고 한다. “그 사람이 제대로 된 정보를 가지고 있었다면 훨씬 더 적은 돈을 내고 DVD를 살 수 있었을지도 모릅니다. (…) 아는 것은 이익이 됐으면 됐지 결코 손해는 되지 않습니다.”

 

 

구글 덕분에 사람들은 찾고 싶은 것을 간단히 찾아낼 수 있게 되었다. 그것은 물건이나 서비스를 파는 기업에도, 그것을 사용하는 사용자에게도 검색을 더욱 쉽게 할 수 있다면 사람들은 여러 가지 어려운 문제에 대한 해답도 찾을 수 있게 될 것이다. 정보 격차를 해소해 모든 이가 다양한 정보를 무료로 얻을 수 있게 되는 것보다 훌륭한 사회공헌은 없다. 이것이 세르게이 브린의 생각이었다.

 

세상이 복잡해지면 답을 찾기가 어려워진다. 그럴 때 무기 혹은 지팡이가 되어주는 것은 정보다. 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 강연에서 정보의 힘에 대해 이야기했다. “압제를 행하고 있는 나라의 정권을 공략할 때 가장 좋은 방법은 정보를 사용하는 것이다.” 올바른 정보를 얻으면 사람은 올바른 판단을 할 수 있게 된다. 그로부터 2년도 지나지 않은 2011년에 중동과 북아프리카에서는 정보를 손에 넣은 젊은이들을 중심으로 정권타도 시위가 벌어졌고, 실제로 몇몇 나라에서는 혁명이 성공을 거두기도 했다. 이때 활약한 매체가 자유로운 정보교환과 커뮤니케이션을 가능하게 해준 페이스북과 유튜브였다. 인터넷 접속 차단이라는 강경수단도 정보 앞에서는 무용지물이었다. 에릭 슈미트가 지적한 일이 실제로 일어난 것이다.

 

10. 효과적인 커뮤니케이션을 한다 - 두뇌의 한계를 간단히 뛰어넘는다

 

 

“혁신이란 갑자기 번뜩이는 것이 아니라 일상적인 커뮤니케이션 속에서 탄생하는 것이다.” - 에릭 슈미트

에릭 슈미트는 커뮤니케이션을 매우 중시한다. 지나친 커뮤니케이션은 없다. 수평적인 커뮤니케이션을 수없이 할 때 비로소 착상이나 깨달음, 영감을 얻을 수 있다. 여기서 혁신이 탄생하며, 빠른 기술 혁신이 가능해진다. 에릭 슈미트는 이렇게 말했다. “혁신이란 아침에 일어났을 때 갑자기 번뜩이는 것이 아니다. 일상적인 커뮤니케이션 속에서 탄생하는 것이다.” 애플의 스티브 잡스도 비슷한 말을 했다. “혁신은 복도에서 마주쳐 이야기를 나누거나 밤 10시 반에 새로운 아이디어가 떠올랐다며 전화를 거는 직원들한테서 나온다.”

 

 

혁신에는 몇 가지 특징이 있다. 첫째는 위에서 아래로 명령이나 지시를 하면 탄생하지 않는다는 것이다. 직함이나 권위와 상관없이 수평적으로 자유로운 커뮤니케이션을 하는 가운데 혁신에 필요한 아이디어가 나온다. 둘째는 혁신을 체계화하기는 어렵다는 것이다. 그러므로 먼저 일상의 커뮤니케이션을 체계화해야 한다. 정기적인 대화나 장소를 정해서 여는 모임이 그것이다. 셋째는 천재 한 사람의 머리에서 탄생할 때도 있지만 대부분은 다양한 아이디어가 화학반응을 일으킴으로써 탄생한다는 것이다. 아이디어가 다양할수록 화학반응이 잘 일어나므로 최고경영자가 실무진을 거의 찾지 않는 회사나, 회의가 형식적이 되어버린 조직에서는 커다란 혁신이 일어나기 어렵다.

 

 

구글처럼 모든 직원이 매주 창업자나 CEO와 얼굴을 마주하고 이야기를 할 수 있는 경우는 매우 드물며, 이상적이기도 하다. 구글 급성장의 핵심이 바로 여기에 있다고 해도 과언이 아닐 것이다.

<“구글을 움직이는 10가지 황금률”에서 극히 일부 요약 발췌, 구와바라 데루야 지음, 역자 김정환님, 윌컴퍼니>

 

 

▣ 저자 구와바라 데루야

1956년 일본 히로시마 현에서 태어나, 게이오 기주쿠대학을 졸업하고 기자와 부동산회사, 채용컨설팅회사를 거쳐 독립했다. 현재는 도요타방식 실천과 보급으로 유명한 (주)컬맨의 고문으로서 ‘사람을 중심에 둔 제품 만들기’에 관한 책과 멀티미디어 콘텐츠 등을 기획ㆍ집필하고 있으며, 애플, 구글, 페이스북 등 첨단 IT기업에 대한 연구와 집필활동도 활발히 하고 있다. 저서로는 『스티브 잡스 명언록』, 『제작현장의 명언록』, 『1분 스티브 잡스』, 『잡스는 어떻게 ‘돌맹이’에서 ‘다이아몬드’가 될 수 있었을까?』, 『마크 저커버그 사상 초고속 업무술』, 『카리스마 리더의 문제해결력』 등이 있다.