이 책은 유능한 관리자로 거듭나고자 하는 신입사원들과 중간관리자들에게 교과서 같은 역할을 할 것이다. 또한 스스로 도전하고 발전해나가려 노력하는 사람들에게도 유용하다. 당신이 조직에서 어떤 위치에 있든 이 책은 위대한 리더가 되기 위한 통찰력을 일깨워줄 것이다. 이 책은 한 마디로 관리자가 되는 여정의 본질을 이해하고, 그 과정에서 일어나는 일들을 이해하는 데 도움이 될 것이다. 조직관리란 무엇이며, 조직관리가 어려운 이유를 먼저 파악해야 관리자의 길로 한 발짝 나아갈 수 있다.
또한 이 책은 리더가 되는 여정의 목적을 깨우치는 데도 도움이 될 것이다. 유능한 관리자란 어떤 관리자를 말할까? 유능한 관리자는 어떤 일을 하며, 어떤 방식으로 조직을 관리할까? 관리자로서 학습하고 성장하여 위대한 리더가 되는 것은 어떤 의미가 있을까? 관리자들이 리더가 되는 여정을 중도에 포기하는 이유는 대개 얼마나 더 나아가야 하는지 자각하지 못하기 때문이다. 이 책을 통해 당신은 리더가 되는 여정의 어디쯤 도달했으며 얼마나 더 나아가야 하는지 깨우치게 될 것이다. 이것이 이 책의 핵심이다. 끊임없이 자신을 돌아보지 않고, 자신의 강점과 약점을 파악하지 않고서는 앞으로 나아가기 어렵다. 리더가 되는 여정을 마치지 않았다면 좌절하기보다 더욱더 고무되어야 한다. 이 책은 관리자의 길을 가는 사람들에게 희망이 되어줄 것이다. 당신이 노력을 아끼지 않는다면 필요한 수준의 관리자가 될 수 있다. 위대한 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이다.
당신은 리더가 되는 여정에서 한 발짝 한 발짝 나아감에 따라 조직관리가 능숙해지는 것을 느낄 것이다. 또한 부하들이 가치 있는 일을 하는 데 있어 보다 생산적이게 만드는 일은 흥미진진한 도전이자 깊은 기쁨이라는 것도 알게 될 것이다. 어느 관리자가 말했듯이 당신이 영향력을 가지는 것을 보는 일은 흥미롭고, 기분 좋은 일이다. 뿐만 아니라 당신은 자신의 새로운 면, 새로운 재능, 새로운 만족의 근원을 발견하고 더욱 풍요로운 조직생활을 영위해나갈 것이다.
당신은 지금 리더가 되는 여정의 어디에 도달해 있는가? 원하고 바라는 만큼 관리자의 자질을 키웠는가? 유능한 상사가 되기 위한 핵심 원칙들을 습득하기 위해 얼마나 더 나아가야 하는가? 의지와 용기를 버리지 않는 한 어떤 규모의 조직도 이끌 수 있으며, 불가능한 일도 가능케 할 수 있다. 이 책은 중대한 일을 맡기 시작한 한 관리자의 사례를 따라가며 그 관리자가 부딪치게 되는 고민들을 함께 들여다보고 다양한 방면으로 해결책을 제시해준다.
상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?
유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙
조직관리의 모순들
- 모순 1 : 자신이 직접 하지 않은 일을 책임져야 한다: 조직에서는 당신의 팀이 이룬 성과를 가장 중요하게 본다. 그런 팀의 성과는 관리자가 책임지는 것이다. 뭔가 일이 계획대로 진행되지 않을 때, 당신의 상사는 당신이 관리하는 팀 전체가 아닌 팀의 관리자인 당신을 호출한다. 상사의 호출을 받은 당신은 홀로 가시방석에 앉는다. 그 누구도 아닌 관리자 혼자 그 모든 것을 책임진다. 그렇다고 당신이 직접 일을 하지는 않는다. 직접 일을 해서도 안 된다.
- 모순 2 : 지시하지 않으면서 직원의 머리와 가슴까지 움직여야 한다: 관리자들은 흔히 자신들이 일을 관리한다고 생각하지만 그렇지 않다. 관리자들은 일의 결과를 책임지지만 업무를 수행하도록 직원들에게 영향을 줌으로써 그 책임을 다한다. 직원들에게 단순히 지시하고 지적해서는 관리자가 필요로 하는 업무에 대한 직원들의 적극적 참여를 이끌어내기 어렵다. 그들을 지원하고, 교육하고, 격려하는 등 되도록 지시하지 않으면서 머리와 가슴까지 움직일 수 있는 방법을 활용해야 한다.
- 모순 3 : 직원들에게 감독인 동시에 심판이 되어야 한다: 상사는 직원들을 계발하는 동시에 적합하지 않은 직원을 업무에서 배제해야 하는 이중책임을 진다. 직원을 교육해야 하는 필요와 성과를 내게 해야 하는 필요 간의 균형점을 어떻게 찾을까? 이는 문제를 더욱 어렵게 만드는 논리적 모순인 동시에 심리적 모순이다. 감독과 심판이라는 상반된 역할을 수행할 때 우리는 상사로서 극복하기 힘든 감정적, 관리적 문제에 직면한다. 이때 관리자는 두 가지 역할 중 하나를 포기하고 싶은 충동을 심하게 느낀다.
- 모순 4 : 다양한 구성원으로 응집력 있는 팀을 만들어야 한다: 팀은 하나의 집단이지만, 모든 집단이 팀은 아니다. 팀은 ‘우리’라는 강한 동질감과 ‘우리’가 함께 성공하거나 실패한다는 공통의 믿음을 가진다. 그럼에도 팀은 변화를 만들어내기 위하여 다양한 색깔의 구성원들을 필요로 한다. 이는 팀원들이 저마다 다른 자질과 경험, 의식구조, 관심사를 가지고 있어야 한다는 말이다. 관리자는 팀의 다양성과 응집력 있는 팀이라는 두 가지 필요 사이에서 균형을 잡기 위해 늘 고민해야 한다.
- 모순 5 : 팀과 그 팀을 둘러싼 환경, 두 가지 모두 관리해야 한다: 팀의 목표를 달성한다는 것은 당신의 상사, 다른 부서의 상사들과 동료들, 외부의 이해 관계자들을 비롯한 우리의 영역 밖에 있는 조직에 영향을 끼치고 그들에게 도전도 해야 함을 의미한다. 하지만 상부조직에 복종하고 상부조직의 지시에 무조건 따라야 한다고 생각하는 관리자들이 너무도 많다. 관리자들은 이런 협소한 생각에서 벗어나야 한다. 때로는 자기 팀의 내∙외부에서 ‘변화의 주도자’ 역할을 할 때 소기의 성과를 달성할 수 있다. 관리자는 성공하기 위한 여건들을 만들어야 할 책임도 있다.
- 모순 6 : 오늘과 함께 내일에도 초점을 맞춰야 한다: 오늘 실적을 올리는 것도 중요하지만, 장래를 위해서 오늘 준비하지 않으면 내일이 와도 성과를 달성하지 못할 수 있다. 자원이 한정되어 있는 탓에 오늘과 내일 모두 자원을 집중하기 어렵다. 이득과 손실을 잘 따져서 자원을 잘 배분해야 한다.
- 모순 7 : 변화를 주도하면서 연속성을 유지해야 한다: 모든 조직은 생존하고 성공하기 위해 변화해야 하는 동시에 현상 유지도 해나가야 한다. 다시 말해 필요로 하는 성과를 내면서 혁신하고, 궤도를 유지하면서 변화를 촉진해야 한다. 따라서 변화를 주도하는 동시에 연속성을 유지할 줄 아는 관리자의 능력이 요구된다. 관리자는 연속성을 유지해야 할지 변화를 촉진해야 할지 판단을 해야만 한다.
- 모순 8 : 더 큰 이득을 위해 손해를 감수해야 한다: 관리자는 때때로 회사 사정상 사업비용을 축소하기 위해 직원들을 해고하거나 승진인원을 줄여야만 하는 상황에 놓이기도 한다. 관리자는 직원들의 삶과 일에 깊은 영향을 미치는 결정을 회피할 수 없다. 관리자는 일상에서 늘 이러한 윤리적 딜레마에 직면하기 때문에 그로 인한 심리적 고통을 감내할 준비가 되어 있어야 한다. 이런 딜레마는 오랜 시간 경험을 통해 쌓은 정서능력과 개인적 가치들을 바탕으로 극복해야 한다. 이는 상사가 되는 길이 멀고도 험한 여정임을 보여준다.
나, 인맥, 팀을 관리하라
유능한 관리자는 자신의 일에 대한 사고방식, 그중에서도 부하직원들이 생산성을 발휘하여 조직의 목표를 달성하도록 이끄는 사고방식을 갖춰야 한다. 이 책에서는 유능한 관리자의 조직관리 및 관리자들이 흔히 범하는 실수에 관한 연구 결과를 토대로 ‘유능한 관리자의 3대 원칙’을 소개한다.
유능한 관리자의 3대 원칙
1. 자신을 관리하라 (Manage Yourself)
2. 인맥을 관리하라 (Manage your Network)
3. 팀을 관리하라 (Manage your Team)
이 원칙들은 조직관리의 모든 측면에 적용할 수 있다. 각 원칙은 조직에서 성공하는 비결인 동시에 부하직원들의 동기를 불러일으키는 핵심 행동원칙들이다. 이 원칙들을 습득하기 위해 리더가 되는 고된 여정을 계속 가는 것이다.
- 자신을 관리하라. 많은 관리자들은 세 번째 원칙만 잘 지키면 ‘팀을 관리하라’는 직무를 완수한다고 생각한다. 그러나 이런 관리자들은 효과적인 조직관리가 스스로를 관리하는 일에서부터 시작된다는 점을 간과한 것이다. 효과적인 조직관리는 자신과 자신의 역할에 대한 관점, 상사로서 직원들과 관계를 맺어가는 방식, 특히 직원들의 행동에 영향을 미치는 방식 등을 관리하는 일에서부터 출발한다.
- 인맥을 관리하라. 사내정치에 거부감을 보이고 애써 사내 인맥을 맺지 않으려 하는 관리자들이 많다. 반대로 사내경쟁에서 이기는 데에만 혈안이 되고 사내정치를 만족의 근원으로 여기는 관리자들도 많다. 두 유형의 관리자 모두 사내정치에 휘말리거나 통제당하지 않으면서 그것을 효과적으로 활용해야 할 필요성을 깨닫지 못하고 있는 것이다. 거미줄에 걸리는 파리가 되지 말고, 거미줄을 만들어 자신의 인맥 네트워크를 구축해야 한다. 관리자는 자신이 구축한 인맥 네트워크를 활보하는 거미가 되어야 한다.
- 팀을 관리하라. 세 번째 원칙은 당신이 책임져야 하는 팀을 관리하기 위해 반드시 숙지해야 한다. 그러나 단순히 개개인들로 구성된 집단을 관리하는 것과 진정한 팀을 관리하는 것의 차이를 간과하는 관리자들이 많다. ‘자신의 팀을 관리하라.’는 말은 개별 구성원들이 모인 집단을 넘어 ‘하이퍼포먼스 팀’을 구축하라는 말이다.
‘유능한 관리자의 3대 원칙’은 관리자로서 책임을 완수하기 위한 핵심지침이며, 직속 부하직원들과 사내 직원들의 행동에 영향을 미치는 기본적인 수단으로 활용할 수 있다. 또한 조직관리 이면에 존재하는 모순들을 극복하고, 오늘날 직장과 인력의 측면에서 일어나는 변화에 융통성 있게 대처하는 데 유용한 도구로 활용할 수 있다. 무엇보다도 ‘유능한 관리자의 3대 원칙’을 실천함으로써, 이 원칙들을 습득하여 유능한 관리자가 되는 것, 즉 리더가 되는 여정의 목적을 분명히 정하게 된다. 이 책에서 소개하는 이 원칙들은 조직관리의 정석일 뿐만 아니라 진정한 관리자로 거듭나는 비결을 보여준다. 이 원칙들을 충실히 실천해나간다면 조직에 불어 닥치는 변화의 바람에 효과적으로 대처할 수 있다.
1. 자신을 관리하라
권한에 의지하지 마라
권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?: 공식권한을 행사함으로써 얻을 수 있는 혜택과 손실을 이해할 때 비로소 조직을 효과적으로 관리할 수 있다. 또한 공식권한을 가지고 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 파악하여 직원들에게 영향력을 행사해야 한다. 당신은 공식권한을 언제, 어떻게 사용하는가? 공식권한을 시기적절하게 사용할 줄 아는 능력이야말로 유능한 관리자의 조건이다. 아래 물음들을 토대로 공식권한을 행사하는 측면에서 유능한 관리자들과 자신을 비교해보자.
- 권한은 쌍방향 관계를 형성하기 위한 가장 적절한 수단인가?: 쌍방향 관계를 형성하는 데 권한을 이용하는 것보다 좋은 일이 없다. 권한을 가장 효과적으로 행사하기 위해서는 직원들이 ‘우리는 당신을 받아들입니다. 우리에게 영향력을 행사해도 좋습니다.’라고 생각할 수 있게 만들어야 한다. 즉, 권한을 행사할 권리를 획득해야 하는 것이다. 권한을 행사하는 권리에는 부하직원들에 대한 의무가 뒤따른다. 직원들은 상사가 문제를 해결하고 의사결정을 내리기를 바랄 뿐 아니라 자신들의 능력계발과 보호까지 해주길 바란다. 또한 필요한 자원을 획득하고 성과에 대한 보상과 인정을 해주고, 자신들을 대변하고, 자신들에게 관심을 가져주기를 바란다. 이 밖에도 직원들은 상사에게 많은 것을 기대한다.
- 권한을 행사하면서 도덕적 판단을 하는가?: 공식권한을 행사하고 그에 따르는 조직에 대한 책임을 다한다고 해서 자신의 의사결정과 행동으로 인한 부작용을 간과해서는 안 된다. 부하직원들을 비롯한 여러 이해 관계자들은 관리자에게 최선의 이익을 구하는 동시에 그에 따르는 손실을 인지하고 해결해주기를 바란다. 그들의 바람에 부응하는 것이 권한행사의 권리를 획득하는 비결이다.
- 권한행사는 절제하는가?: 권한행사를 절제하라. 꼭 필요한 경우에만 권한을 행사할 때 비로소 영향력을 최대로 발휘할 수 있다. 직원들은 상사의 명령에 따르기 마련이다. 그래도 명령을 최후의 보류로 생각하라는 말이다. 어느 관리자가 이런 말을 한 적이 있다. “당신은 직원을 고용하고 해고할 수 있는 힘이 있어요. 하지만 당신이 그러한 권한에 의지하거나 권한행사의 뜻을 비치는 순간 전투에서 패배하고 말 겁니다.”
- 권한을 행사하는 데 직원을 참여시키는가?: 당신이 직원들에게 지시를 내리기 전, 납득할 만한 설명을 해주면 직원들은 지시사항을 잘 받아들이고 실천하려 애쓴다. 또한 직원들에게 아이디어와 의견을 구할 때, 직원들이 더욱 더 협력하겠다는 의지를 보인다. 현명한 관리자는 직원들에게 의견을 구하고, 직원들과 정보를 교환하며 직원들의 조언을 경청한다. 이런 관리자는 의사결정이나 계획수립 과정에 관련 직원들을 참여시킬 뿐 아니라 업무와 업무를 추진하는 이유를 분명히 함으로써 늘 투명한 태도를 취한다. 말하자면, 늘 가능성을 열어두는 것이다. 지지와 격려가 최선의 수단이다.
- 권한을 행사할 시기적절한 상황을 아는가?: 권한은 다음과 같이 적절한 상황에서 행사해야 한다.
심각한 문제에 직면했을 때 / 팀원들이 합의점에 도달하지 못할 때
팀의 기준과 규범을 지켜야 할 때 / 실질적인 경계나 한계선을 설정해야 할 때
진짜 중요한 일에 시간과 관심을 쏟아야 할 때
직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?
신뢰의 제1요소, 관리자의 역량: 역량이란 어떤 일을 해낼 수 있는 힘이나 기량을 뜻한다. 당신이 역량 있는 관리자라는 것은 당신이 관리자로서 전문성을 갖췄음을 의미하는 것이다. 당신의 역량에 관한 자신감은 당신이 조직관리에 관한 전문지식을 드러내고, 특히 탁월한 관리실적을 달성할 때 올라간다. 관리자들은 대부분 기술적인 노하우나 사업에 관한 실무적인 지식 등을 역량이라고 생각하는데, 좀 더 넓은 관점에서 역량을 생각해야 한다. 이 책에서는 관리자 역량을 전문적 자질, 조직운영 능력, 정치적 판단능력의 세 가지 요소로 나누어 살펴본다.
- 전문적 자질 Technical Competence: 관리자로서 전문적 자질을 갖추고 있다는 것은 사업을 이해하고 조직관리에 관한 전문지식, 특히 ‘유능한 관리자의 3대 원칙’을 파악하고 있음을 의미한다. 직원들을 이끌어가기 위해서는 무엇보다도 상황에 맞는 의사결정과 판단을 내릴 수 있어야 한다. 업무가 어떻게 돌아가는지도 모르고 관리자의 역할도 오해하고 있다면 어떤 직원이 상사로서 신뢰하겠는가?
- 조직 운영 능력 Operational Competence: 조직운영 능력은 조직관리에 관한 전문지식을 활용할 줄 아는 능력을 말한다. 이론과 실제는 다르다. 관리자는 전문지식을 비즈니스에 언제, 어떻게 적용할지 알아야 한다. 조직관리에서도 마찬가지다. 계획을 수립한다고 해서 계획을 효율적으로 운영하리라는 법은 없다. 조직운영 능력이 뛰어난 관리자는 전문지식을 효과적으로 사용할 줄 아는 사람이다.
정치적 판단능력 Political Competence: 관리자로서 당신은 자신이 관리하는 조직이 어떻게 움직이고 회사 내에서 어떻게 생산적인 일을 해낼 수 있는지 파악해야 한다. 정치적 판단능력은 이런 환경에서 영향력이 있는 사람, 즉 실세가 누구인지 알고, 그가 여러 하부조직에 어떻게 영향을 미치는지 파악하는 능력을 말한다. 자신의 직속상관을 두고 ‘무능한 상사를 위해 일하는 것보다 나쁜 일은 없다.’라고 말한 직원도 있다. 여기서 무능한 상사란 조직에서 아무 일도 해내지 못하는 사람을 말한다. 당신은 당신에게 필요한 전문적 자질, 조직운영 능력, 정치적 판단능력을 모두 갖추었는가?
신뢰의 제2요소, 인간적 자질: 지금부터 관리자에 대한 직원들의 관점에서 여러 물음을 던진다. 꼭 기억하자. 당신에 대한 당신의 관점이 아니라 당신에 대한 직원들의 관점이다. 직원들은 당신이 영향을 미쳐야 하는 사람들이기 때문이다.
- 관리자의 자질 1 : 업무를 가치 있게 생각하는 상사: 조직의 업무를 가치 있게 생각하지 않고 단지 돈 버는 수단으로만 여기는 상사를 얼마나 신뢰할 수 있겠는가? 상사가 조직의 업무보다 자신과 자신의 성공만을 중요시하거나 조직의 업무를 단지 개인적 목적을 달성하기 위한 수단으로 생각한다면 어떨까? 직원들은 이런 자질을 가진 상사를 얼마나 신뢰할 수 있을까?
당신은 팀 업무를 중요시하는 상사인가? / 당신은 업무에 헌신하는 상사인가?
당신은 말한 대로 실천하는 상사인가? / 당신은 자신보다 직원들과 업무를 더 걱정하는 상사인가?
- 관리자의 자질 2 : 직원들을 인간적으로 대하는 상사: 모든 유형의 인간관계, 그 중에서도 상사∙부하직원의 관계에는 어떤 감정적 요소가 기반이 된다. 당신은 진정으로 직원들이 팀원으로서, 개인으로서 성공하길 바라는가? 직원들의 업무역할을 넘어서 직원들에게 내재된 가치를 확신하는가? 직원들에게 인간적인 관심을 가지는가? 당신의 말과 행동에서 늘 직원들에 대하 관심이 묻어나는가? 이런 유형의 감정들은 자연스럽게 드러나기 마련이다. 당신이 직원들에게 관심을 가지지 않는다면 직원들 또한 당신이나 당신의 일에 관심을 갖지 않는다.
당신은 직원들에게 진심으로 마음을 쓰는 상사인가?
당신은 의사결정 시 직원들의 관심사를 고려하는 상사인가?
당신은 어떤 상황에서도 직원의 인격과 자존심을 지켜주는 상사인가?
당신은 직원들 개개인의 차이를 수용하는 상사인가?
당신은 부하직원들을 공정하게 대하는 상사인가?
당신은 직원들의 얘기에 귀를 기울이는 상사인가?
당신은 직원들을 믿고 권한을 충분히 위임하는 상사인가?
- 관리자의 자질 3 : 일할 때 정서적 안정을 유지하고 믿음을 주는 상사: 당신은 업무를 감성이 아닌 이성으로 해야 한다고 생각할지 모른다. 하지만 우리는 업무현장에서 온갖 감정을 느끼고, 표출하고, 행동으로 옮긴다. 감정을 다루는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 업무를 하는 데 별다른 문제가 없는데도 자칫 짜증, 화, 불만, 공포, 자만, 질투, 지나친 경쟁심 등을 느끼는 등 감정이 극단적으로 흐를 수 있다. 이런 감정에 빠지면 우리는 역량을 제대로 발휘하지 못한다. 따라서 당신 자신과 직원들의 감정을 인식하고 그런 감정에 지배되지 않도록 해야 한다.
당신은 일할 때 자신의 감정을 잘 다루는 상사인가?
당신은 입이 무거운 상사인가?
당신은 실수를 건설적으로 다루는 상사인가?
당신은 직원들의 생각을 읽어내고 타당한 비판에 열려 있는 상사인가?
당신은 자신의 실수나 단점, 자신이 모른다는 사실을 인정하는 상사인가?
당신은 직원들의 감정을 인식하고 잘 다루는 상사인가?
당신은 한 발짝 물러나서 감정적 상황을 통제할 줄 아는 상사인가?
관리자의 자질 4: 견고하고 탄력적인 자아의식을 가진 상사: 리더의 길은 한마디로 실패와 좌절의 연속이다. 문제는 어떻게 대응하는가다. 당신은 곤경에 아랑곳하지 않고 꿋꿋이 가던 길을 계속 가는가? 당신은 발전을 거듭할 수 있는 방법을 찾는가? 어느 유명 기업의 한 고위관리자는 이렇게 말했다. “여기서 관리자로 성공하려면 견고한 자아를 가져야 합니다. 부풀린 자아가 아닙니다. 늘 자신만 생각하는 사람이 아닙니다. 그런 사람은 여기서 하루도 못 버팁니다. 강인함, 강한 자아의식을 가져야 합니다. 강한 자아의식을 가진 사람은 장애물에 걸려 넘어져도 곧바로 일어섭니다. 자신과 팀이 완수해야 할 목표와 책임에 집중하기 때문에 그렇게 할 수 있는 것입니다.” 건전한 자아를 갖추지 못한 관리자들은 직원들을 존중하지도 소중히 다루지도 못하며 비판을 귀담아 들으며 배우고 변화하려는 의지를 보이지도 않고, 정서적으로 성숙한 모습 역시 보이지 못하는 경우가 많다. 건전한 자아는 무엇보다도 당신을 향한 직원들의 의견을 수용하고 세상을 있는 그대로 받아들이는 기틀이 된다.
2. 인맥을 관리하라
인맥의 힘을 활용하라
유능한 관리자들은 어떻게 인맥을 활용하는가?: 업무를 처리하는 과정에서 인간관계를 맺는 것은 당연하기에, 누구나 연락을 주고받는다. 하지만 정작 필요한 것은 연락처가 아니라 관계다. 서로 의지하고 서로의 필요를 채워주는 지속적이고 변함없는 관계가 필요한 것이다. 그러나 지속적으로 상호 도움을 주고받는 인맥 네트워크에서도 의견 차이가 생기고 긴장과 갈등이 일어난다. 유능한 관리자들은 다음 네 가지 핵심 원칙에 따라 인맥 네트워크를 활용하여 조직의 목표를 달성한다.
- 인맥 네트워크를 통해 정보를 확보하고 제공하는가?: 조직관리란 참으로 아이러니하다. 업무에 직접 관여하지 않아도 업무진행에 관한 정보를 필요로 하니 말이다. 이런 이유로 필요한 정보를 구할 수 있는 새로운 방식을 찾아내야만 한다. 인맥 네트워크의 동료들로부터 당신과 팀이 필요로 하는 정보를 구하고, 역으로 그들에게 정보를 제공할 수도 있다. 정보는 요청한다고 곧바로 얻을 수 있는 것이 아니다. 정보가 곧 힘이기 때문에 사람들은 흔히 정보를 비밀리에 모아놨다가 가깝고 믿음이 가는 사람들에게만 제공한다.
- 인맥 네트워크를 활용하여 팀을 조직에 연결하는가?: 관리자는 자기가 관리하는 집단을 조직에 통합시키는 역할을 한다. 관리자는 중재자로서 자기 집단을 보호하고 선전하며 자기 집단이 필요로 하는 자원을 확보한다. 풍부한 인맥 네트워크를 갖추면 이런 역할을 훌륭하게 소화해낼 수 있다.
- 인맥 네트워크로 같은 목표를 가진 사람들을 연대시키는가?: 연대한다는 것은 공통의 목표, 새로운 전략구상, 신상품개발, 새로운 사업모델 구상 등을 추구하는 사람들이 하나로 서로 연결된다는 의미다. 이렇게 연대함으로써 세를 불리고 서로 도움을 주고받으며 영향력을 확보해나가는 것이다.
- 인맥 네트워크를 활용하여 도덕적 판단을 하는가?: 인맥 네트워크의 도움을 받는다면 계획이나 의사결정의 결과를 쉽게 확인하고 평가할 수 있으며, 이해관계자들 간의 합의 역시 원활하게 이끌어낼 수 있다. 또한 자신의 신념에 반하는 일을 해야 하거나 사익만 좇는 동료들에 맞서는 등 정치적 환경의 어두운 측면을 극복하는 데도 도움을 얻을 수 있다.
세 가지 유형의 네트워크를 구축하라: 관리자라면 세 가지 유형의 인맥 네트워크를 형성해야 한다.
- 운영적 네트워크: 자기 집단의 일상업무 운영에 연관된 사람들로 구성한다.
- 전략적 네트워크: ‘우리는 무엇을 해야 할까?’, ‘우리는 어디로 가고 있으며 어떻게 목적지에 도착할까?’라는 물음을 토대로 미래목표를 달성하는 데 도움을 주는 사람들로 구성한다.
- 계발적 네트워크: 당신이 성장하도록 돕고 필요한 순간에 개인적, 정서적 지지를 해주는 사람들로 구성한다. 어느 정도는 다른 두 유형의 네트워크에 중복되기도 하지만, 사적인 이유로 도움을 주는 측면에서 위의 두 유형의 네트워크 사람들과는 분명히 구별된다.
3. 팀을 관리하라
팀 문화를 정립하라
첫째도 명료함, 둘째도 명료함이다: 팀을 형성하고 유지하는 데 필수적인 팀 문화는 네 가지 핵심요소로 구성된다. 당신이 원하는 문화를 팀에 강요할 수 없지만, 팀 문화에 강력하게 영향을 줄 수는 있다. 가장 중요한 것은 문화의 핵심 요소들을 명쾌하게 할 수 있다는 것이다. 이를 위해 당신은 관리자로서 다음을 분명히 해야 한다.
- 팀원 개개인의 역할을 분명히 한다. 각자의 역할을 정하고, 각자의 역할이 팀의 목적과 목표에 어떻게 기여하는지 확실히 한다.
- 팀 업무처리 방법을 분명히 한다. 팀의 업무체계, 업무관행, 업무처리 절차를 명확하게 한다.
- 팀원들의 협력방법을 분명히 한다. 협력의 중요성과 팀원들 간의 상호작용을 규정하고, 그 방향을 제시한 협력의 기준을 분명히 한다.
- 업무진행 상황을 분명히 한다. 업무실적 및 팀워크 강화방안을 두고 팀 전체를 위한 피드백과 팀원 개개인을 위한 피드백을 분명히 한다.
팀 문화의 핵심요소들을 분명하게 유지하면서 팀의 성과가 떨어지지 않도록 하는 것이 관리자인 당신의 가장 중요한 책무다. 급속한 변화 속에서 유연성을 유지하는 동시에 팀 문화의 핵심요소들을 분명히 하기란 매우 어려운 일이다. 그것은 한편으로 체제, 안정, 예측가능성 사이에서, 다른 한편으로 유연성과 적응성 사이에서 적절한 균형을 유지하기 위한 끝없는 싸움이다.
팀이 실현하고자 하는 미래, 즉 팀의 목적과 목표는 팀 문화의 기반이므로 명확하게 설정되어야 한다. 또한 팀의 계획을 바탕으로 현재와 미래의 업무를 두고 팀원들에게 역할을 분명히 분담해야 한다. 실제로 팀의 계획을 통해 팀 업무뿐 아니라 업무를 원활히 수행하기 위한 팀의 가치와 신념이 제시된다. 이후에는 계획을 실천하는 과정에 대해 피드백을 꾸준히 제공해야 한다. 당신은 팀과 함께 올바른 팀 문화를 조성하고, 팀 문화의 핵심요소들을 분명히 하기 위해 팀의 미래계획을 자주 들여다보아야 한다. 팀 문화와 팀의 계획은 분리될 수 없다.
팀원도 한 사람의 개인이다
부하직원과 얼마나 소통하는가?: 조직관리는 대개 서로 연락을 주고받고, 호의적이고 존중하는 태도로 대화를 나누고, 공적관계와 사적관계를 모두 맺는 등 직원들과의 간단한 상호작용으로 이루어진다. 매사에 업무만 중요하게 여기고 직원들에게는 전혀 관심을 가지지 않는 관리자와 일한 경험은 누구에게나 있을 것이다. 직원들은 이런 관리자를 어떻게 생각할까?
- 부하직원들과 자주 접촉하는가?: 자주 접촉해야 관계도 좋아지는 법이다. 사실, 유능한 관리자들은 대개 부하직원들이나 동료들과 교류하는 데 시간을 많이 쓴다. 조직관리는 접촉 스포츠(Contact Sports)다. 당신은 직원들과 교류하는 데 얼마나 많은 시간을 쓰고 있는가? 부하직원과의 관계에서는 이런 게 중요하다. 당신과 자주 소통하는 직원들은 당신을 신뢰할 가능성이 높다.
- 직원들을 열린 마음으로 대하는가?: 연락을 먼저 시도한 사람들이 대부분 원만한 관계를 유지한다. 직원들이 먼저 당신에게 다가오는 편인가? 그렇게 되려면 당신이 다가서기 쉬운 사람이어야 한다. 당신의 방문은 늘 열려 있는가? 직원들과 자주 접촉할 기회가 있는가? 마음의 여유가 있는가? 표정 같은 비언어적 단서가 호의적이고 긍정적인가? ‘귀찮게 굴지 마.’라는 분위기를 풍기는 상사에게 쉽게 다가가기는 어려운 법이다.
- 직원들이 당신의 처지를 잘 이해해주는가?: 매사에 속마음을 털어놓는다는 것은 서로 존중하고 있음을 뜻하기에 일도 협력해서 잘하게 된다. 당신은 직원들에게 불만을 솔직히 얘기하는가? 또한 언제, 왜 만족했는지 알려주는가?
- 직원들에게 속내를 터놓고 얘기하는가?: 매사에 직원들과 인간적 유대를 맺는가? 부하직원들의 얘기를 경청하고 궁금한 것을 물어보는가? 당신과 부하직원들이 모두 진심으로 의견을 교환하고 실질적으로 대화하려고 서로 애쓰는가? 진심으로 경청하는 태도에는 당신이 들은 바를 토대로 당신의 마음을 기꺼이 바꾸겠다는 의지가 담겨 있다. 당신의 부하직원들은 일을 하면서 그들의 모든 면모를 드러내며, 이따금 당신에게 개인적인 문제를 털어놓기도 한다. 물론 그런 문제들을 당신이 해결하거나 책임질 필요는 없다. 또한 때로는 그렇게 할 만한 여유가 없을지도 모른다. 하지만 당신은 직원들의 말을 경청하고, 직원들의 감정을 인정하고 존중하며, 직원들에게 속내를 터놓고 얘기할 필요가 있다.
- 직원 한 사람 한 사람에게 관심을 가지는가?: 당신의 부하직원들은 당신이 어떻게, 누구와 함께 시간을 보내는지 잘 알고 있다. 당신의 부하직원들은 당신을 유심히 지켜본다. 당신의 관심을 받지 못하는 직원들은 자신들이 당신의 관심 밖에 있다는 것을 안다. 그러므로 당신 스스로 누구와, 얼마나 많이 소통하는지 인지해야 한다. 상황과 문제에 따라 특정한 직원에게 관심을 더 많이 쏟는 경우도 있다. 게다가 상사와 교류를 많이 하고 싶어 하는 직원들이 있는가 하면 그렇지 않은 직원들도 있다. 직원 개개인의 필요를 충족해주면 된다.
리더가 되는 여정의 종착점
당신이 성장할 기회를 만들어라: 당신은 일상에서 일어나는 일들 속에서 학습할 수 있을 뿐 아니라 학습의 기회를 적극적으로 찾을 수 있다. 현재의 업무를 확장하여 경험을 넓히고, 새로운 사고와 행동방식을 익히며 승진에 대비할 수 있다는 말이다. 이런 기회가 올 때까지 무작정 기다리기만 해서는 안 된다. 어떤 능력을 어떻게 개발해야 하는지 안다면, 리더가 되는 당신의 여정을 넓은 관점에서 전략적으로 바라보고 있다면, 당신은 새로운 기회와 임무를 제안하거나 창출할 수 있다. 이 접근법을 활용하여 조직의 필요와 목표에 부응하여 당신 자신의 필요와 목표를 실천해나가고, 당신이 성장하여 조직의 목표달성에 기여한다면 더할 나위 없이 좋은 일이다.
당신의 장점을 이용하여 성장을 위한 임무를 얻거나 만들어내고, 이어서 이런 임무들을 통해 새로운 장점을 계발하라. 이런 과정을 거치면서 점차 더 수준 높은 임무를 얻어라. 이렇게 당신의 성장을 위해 당신의 장점을 강화하는 과정을 반복해나가는 동안 실적이 올라가고 평판이 높아지면, 당신은 더 많은 영향력과 책임을 얻게 될 것이다. 이와 더불어 당신의 인맥 네트워크는 규모가 확대되고 영향력이 커지며, 인맥 네트워크 속에서 당신의 역할 비중도 더욱 커지게 될 것이다. 이로써 리더가 되는 여정에서 당신은 성장, 발전, 진보할 수 있는 기회를 더욱 많이 얻게 될 것이다.
모든 개발은 결국 자기계발이다. 이는 당신이 부하직원들에게 하는 말이지만, 또한 자신에게 적용해야 하는 말이다. 리더가 되기 위해서는 당신이 가는 여정에서 능력을 부단히 계발해야 한다. 이를 위해 당신은 네트워크상의 동료들의 도움을 받기도 하면서, 경험하고 성찰해나가는 가운데 견고한 자아확립에 필요한 정서적 성숙도와 역량, 그리고 회복탄력성을 키워야 한다. 견고한 자아를 갖춤으로써 당신은 진정한 리더가 되는 여정의 종착점에 무사히 도착하게 될 것이다.
<“보스의 탄생”에서 극히 일부 요약 발췌, 린다 A. 힐, 켄트 라인백 지음, 역자 방영호, SEEDPAPER>
▣ 저자
린다 A. 힐: 브라이언 모어 대학 심리학과를 졸업한 후 시카고 대학에서 교육심리학 석사와 행동과학 박사 학위를 받았다. 현재 하버드 경영대학원 교수이자 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브의 의장으로 활동 중인 그는 핵심인재 리더십 과정을 비롯한 하버드 경영대학원의 수많은 임원 교육과정을 주관했으며, 리더십과 조직행동론을 필수 교과과정으로 개설하는 데 핵심적인 역할을 했다. 경영환경, 교차조직간 관계 관리, 글로벌 전략실행, 혁신, 인재경영, 리더십 개발에 관한 컨설팅과 임원교육을 활발히 하고 있으며, 세계 각지의 기업들과 함께 일하고 있다. 또한 리더십 분야의 세계적 학술지 《계간 리더십》의 편집위원회 위원으로 활동하고 있다. 『관리자가 되는 법』을 집필했으며 《하버드 비즈니스 리뷰》에 여러 논문을 기고했다. 2011년에는 싱커스 리더십 부문 50인에 선정되었다.
켄트 라인백: 하버드 대학을 졸업한 후 보스턴 대학에서 MBA를 이수했다. 30년 가까이 다양한 기업에서 경영자이자 관리자로 활동했으며 컨설팅 전문 스털링 연구소에서 스털링 교수를 보좌하며 《포춘》 선정 500대 기업들을 위한 경영개발 프로젝트를 운영하였다. 워싱턴DC 소재 공영방송 PBS와 CPB에서 경영관리 업무를 하였고, 보스턴 소재에 있는 전문 출판사 워렌 고햄 앤 라몬트에서 마케팅 업무를 했다. 전국적 규모의 다이렉트 마케팅 기업 NEBS에서 4천만 달러 규모의 사내 벤처를 설립하여 성공적으로 운영한 후 NEBS에서 2억 달러 규모의 주요 사업부서를 전략적으로 개편하고 변화시키는 일을 주도했다. 1990년도 말에 경영분야의 저자들과 공동 집필을 시작한 이래 랜디 코미사와 함께 자신의 첫 책인 『승려와 수수께끼』를 펴냈다.
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