소셜 웹

 

과거 고객들은 회사에 대한 불만이나 문제가 발생했을 때, 고객 센터 담당자에게 이메일을 보내거나 전화를 걸어 불만이나 불평을 토로했다. 그러면 회사는 고객 불만을 듣고 그 가치를 고려한 뒤 그에 상응하는 조치를 취했다. 하지만 이제 그런 시절은 지나갔다. 인터넷과 IT 기술이 진보하면서 세계는 즉각적이고 동시 발생적인 특성을 보이는 시대로 변하고 있다. 하루 24시간 실시간으로 모든 이들이 소통하는 소셜 미디어로 인해, 고객이 느끼는 분노는 즉각적, 대중적이며 영구적인 영향력을 낳는다.

 

 

고객과의 소통을 기반으로는 하는 모든 비즈니스는 단 1초도 숙고할 시간을 갖지 못한다. 고객이 엔터키를 누르는 순간, 온 세상은 회사와 고객 간에 발생한 모든 문제들과 상호작용을 볼 수 있게 된다. 회사가 어떤 대응을 하기도 전에 수많은 사람들은 한 번도 만난 적이 없는 그 누군가의 글을 통해 회사를 판단하고 구매 결정을 내린다.

 

 

바야흐로 실시간으로 모든 비즈니스가 전개되는 실시간 혁명이 일어나고 있다. 어떤 고객이든 마음만 먹으면 당장 회사를 지지하거나 공격함으로써 회사의 인지도와 잠재적인 수익까지 영향을 미칠 수 있다. 이제 사람들은 실시간 웹을 이용해서 회사와 상호작용을 한다. 그것이 트위터건 페이스북이나 유튜브, 블로그, 토론 포럼, 리뷰 사이트건 기업을 끌어들일 수 있는 메커니즘들은 다른 어떤 시대보다 빠르고 많다. 이러한 고객의 새로운 기대에 부응하기 위해 기업은 어떻게 변해야 하는가?

 

이 책은 실시간 혁명의 시대를 맞아 기업이 더 빠르고, 더 현명하게, 더 고객과 효과적으로 소통할 수 있도록 만들어주는 7가지 방법을 제시한다...(요약)

 

 

 

 

첫 번째 전환, ‘문화’라는 새로운 기반을 구축하라

 

소셜 웹을 비즈니스에 성공적으로 도입하고 참여시키는 전략은 사업 운영과 기업문화에 깊은 뿌리를 두고 있다. 오늘날 회사의 문화를 들여다볼 수 있는 창은 그 어느 때보다 많다. 현재의 직원들과 미래의 직원들, 현재의 고객과 미래의 고객들, 미디어, 경쟁사 등이 회사의 의지를 보고 듣고 느낀다. 인터넷 덕분에 사람들은 회사와 회사 직원들이 쏟아놓은 단서들을 바탕으로 회사가 가진 문화를 알거나 추측할 수 있다. 믿음이 가는 개방적인 문화는 소셜 웹의 잠재력을 받아들이고 이용하는 데 중요한 요소 중의 하나이다.

 

 

현대 온라인상의 속도와 문화에 가장 잘 적응하는 기업들에게서 공통적으로 발견되는 5가지 문화 요소는 다음과 같다.

 

첫째, 결속: 회사와 같은 가치를 공유하는지 점검하라. 결속 증진을 위해 해야 할 가장 중요한 일은 기업의 문화를 명확하게 규정하고 표현하는 것이다. 기업의 문화와 개성에 대해 논의하고 대화를 하는 동안 사람들은 자신이 회사와 같은 가치를 공유하고 있다는 사실을 판단한다.

 

둘째, 신뢰의 표현: 구성원들의 놀라운 재주와 창의력을 발견할 수 있다. 건전한 문화를 갖고 있는 기업은 다양한 기술과 장점을 가진 사람들을 고용하고 회사 내의 뜻밖의 장소에서 재능 있는 사람을 뽑아내 일을 성공하게 하는 개방적인 태도를 가지고 있다. 직원들에게, 결정에 대해 심사숙고하고 전문 분야가 아닐지라도 아이디어에서 절차에 이르는 모든 과정에 대해 생각을 공유할 수 있는 기회를 주라. 이것은 개인의 숨겨진 재능을 개발하고, 사람들의 다양한 시각과 관심과 장점에 영향을 주며, 회사가 고용한 사람들에 대해 투자한다는 사실을 보여주는 좋은 방법이다.

 

 

셋째, 실험과 피드백의 고리: 실패를 받아들이는 문화야말로 강한 문화다. 번영을 누리는 문화가 공통적으로 가진 특징은, 실험과 창의력을 높이 사고 그것을 통해 기업 활동에서 어떤 것이 효과를 발휘하는지 파악한다는 것이다. 건전하고 적응력이 높은 조직은 편안하고 익숙한 것보다 기회에 기반을 둔 변화를 만들며 기존 가설에 거침없이 이의를 제기한다. 감정적인 편견 없이 자신의 모습을 들여다보며 무엇이 잘못되었는지 판단하며, 그에 맞게 자신을 조정하는 것은 끊임없이 성장하는 현명한 문화의 표식이다.

 

넷째, 아이디어와 개인의 다양성: 의견의 차이와 논의는 좋은 아이디어를 더 훌륭하게 만든다. 시애틀에 있는 청량음료 회사 존스소다(Jones Soda)는 직원들을 존서(Jonesers)라고 부른다. 이 회사는 누구의 아이디어든지 기꺼이 받아들이며, 이것은 개성에 대해 회사가 갖고 있는 숭배의 문화를 반영한다. 이 회사의 음료 병 디자인은 직원들의 창작물이다. 모든 직원이 새로운 청량음료의 맛에 대한 아이디어를 내고 전 직원이 맛 평가단이 된다. 이처럼 조직의 성격을 만드는 것은 목표에 이르기 위한 아이디어와 의견, 경로의 다양성이다.

 

 

다섯째, 보상 시스템: 직원들이 일에서 자신의 가치를 느끼게 한다. 돈만이 사람들이 일하는 동안에 동인이 되는 것은 아니다. 사람들은 자신이 하는 일에서 성취감을 느끼고, 다른 사람들로부터 인정을 받고, 내재된 가치를 찾아내기를 바란다. 문화적으로 비옥한 기업은 이 점을 잘 알고 직원들에게 다양한 보상을 제공한다. 직원들에게 어떻게 동기부여를 할지 확신이 서지 않는다면 물어보라. 어떤 사람들은 그것 자체를 명백한 인정의 표시로 받아들인다. 어떤 직원들에게는 변동 가능한 스케줄이나 휴가 등이 훌륭한 자극제가 될 수 있다. 직원들에게 일에 대해서 어떤 식으로 인정받고 싶은지 묻고 그에 맞는 대응책을 내놓을 수 있는 시스템을 마련하라.

 

 

두 번째 전환, 신뢰할 수 있는 인재를 찾아라

 

경영진만이 기업을 대표하던 시대는 지났다. 실시간 비즈니스 시대에는 모든 직원이 일선에서 회사와 브랜드를 대변하는 사람이 된다. 그들은 지금 자신이 이 회사에 다닌다는 것이 어떤 느낌인지를 스스로 결정하고 회사의 일원이 된다는 것이 어떤 것인지를 대중에게 전달하는 역할을 한다. 그들은 문화를 대표하며, 자신들의 직업에 다양한 기대를 갖고 기존 네트워크와 소셜 네트워크를 끌어들인다. 이제 그들은 새로운 해설자이며 회사의 미래에 없어서는 안 될 일부이다. 온라인으로 회사를 찾는 사람들은 회사의 구조에는 전혀 신경 쓰지 않는다. 그들이 트위터에서 우리 회사를 발견했거나 경영자의 블로그에 글을 남겼다면 그들은 누구든 도움을 줄 수 있는 사람으로부터 응답을 구하고 있는 것이다. 상대가 어떤 부서를 대표하는지 혹은 그 사람의 공식적인 직책이 무엇인지 개의치 않는다. 요즈음 회사를 다니고 있는 사람들이라면, 모두가 회사의 얼굴이 되어야 하는 이 새롭고 인간화된 환경에서 성공을 거둘 수 있는 특성과 자신감을 지녀야 한다. 그리고 회사는 직급이나 자리에 상관없이 항상 유용한 존재가 되고 적극적으로 행동할 수 있도록 직원들에게 권한을 부여해 주어야 한다.

 

소셜 웹에서 활동하는 것은 기존 인적 자원 외에 또 다른 인재들을 필요로 한다. 오늘날의 조직은 새로운 정보의 흐름을 관리하기 위해 커뮤니티 매니저나 소셜 미디어 디렉터 같은 사람들의 고용을 고려할 필요가 있다. 회사의 인간 풍경(humanscape)에는 소셜 미디어에 의해 만들어지는 두 가지 기회가 있다. 하나는 현재의 비즈니스에 초점을 맞추는 새로운 직종이고 다른 하나는 기존 직종에 통합이 필요한 책임과 기능이 그것이다.

 

첫째, 새로운 직종(소셜 미디어를 전문적으로 다루는 팀 구성): 소셜 미디어 담당자는 조직 내부에서 쉽게 찾을 수 있다. 고객 서비스나 홍보, 마케팅에 이르기까지 이미 고객과 접하고 있는 역할을 맡은 사람들 중에 소셜 미디어에 관심이나 역량을 갖춘 사람이 있다면 적임자가 될 것이다. 만약 회사 밖에서 신선한 시각을 도입하고 싶다면 커뮤니티나 다른 조직의 소셜 미디어 관리자와 접촉하면 된다.

 

둘째, 새로운 책무(기존 업무와의 통합): 소셜 미디어와 실시간 비즈니스는 모든 직원들에게 영향을 미친다. 공식적인 소셜 미디어 팀을 두는 것은 소셜 미디어를 다루기 위해 회사가 사용하는 한 방법일 뿐이다. 나머지 직원들도 그만큼 중요하게 생각해야 한다. 어느 정도는 기존 업무 기능에 새로운 책무를 통합시켜야 할 것이기 때문이다.

 

실시간 시대에는 직종이 새롭게 생기기만 하는 것이 아니다. 기존 직원에게도 새로운 기대와 기능이 부가되고 있다. 조직에 소셜미디어를 다루는 새로운 자리가 필요한지 여부와 상관없이 속도와 소셜 미디어가 모든 사람의 일에 영향을 미칠 것이라는 점은 의문의 여지가 없다. 지금은 조직의 인력 엔진에 권한을 부여할 방법을 찾아야 할 때다.

 

유념해야 할 요소들은 다음과 같다. 1) 문화에 맞는 사람을 고용하고 훈련시킨다. 2) 소셜 그래프와 같은 이력서의 새로운 요소에 주목한다. 3) 모든 길은 고객 경험으로 통한다. 오늘날은 모든 사람이 잠재적인 회사의 대변인이다. 4) 회사의 사고방식과 태도에 맞는 적임자를 찾기 위해서는 책임을 기반으로 한 기존의 전형적인 직무기술서에 대해 재고해 보아야 한다. 5) 한명의 슈퍼스타가 아닌 슈퍼스타의 마음가짐과 사고방식을 가진 인재를 키워라. 6) 소셜 미디어와 실시간 웹에 대한 책임을 전담하는 새로운 자리를 추가하라. 7) 소셜 미디어의 영역이 기존의 자리에 어떻게 영향을 미치는지 파악하라. 8) 절차와 지침이 아닌 목표와 비전과 목적을 교육시켜라. 9) 사람들은 봉급 이상의 것을 바라보며 일하고 싶어 한다는 것을 인식한다.

 

 

세 번째 전환, 효율적인 소셜 미디어 팀을 구축하라

 

소셜 미디어에 관한 이야기에서 항상 부각되는 논의와 질문 중 하나는 “누가 소셜 미디어를 책임지는가?”라는 것이다. 회사가 여러 부서나 서로 다른 기능의 영역으로 구성되어 있다면 처음에 소셜 미디어가 어디에 자리잡을 것인가 하는 문제는 회사의 핵심적인 목표와 출발점에 따라 좌우된다. 회사에 지금 당장 주어진 소셜 미디어 관련 기회가 평판이나 인지도를 중심으로 한다면 홍보 부서가 선두에 서게 될 것이다. 제품 출시나 행사 지원을 위한 캠페인을 통해 소셜 미디어를 실험해 본다면 마케팅 부서가 주도권을 잡게 될 것이다.

 

세계 최대 세무법인으로 10만 명 이상의 직원을 두고 있는 <H&R 블록>의 소셜 미디어 프로그램은 2007년 전통적인 마케팅 캠페인의 확장으로 마케팅 부서에서 시작되었다. 하지만 시간이 지나면서 그들의 초점은 고객의 관심을 불러일으키는 고객 선도에서 고객 서비스에서 중점을 두는 전략적인 커뮤니케이션으로 전환되었다. 이 회사의 소셜 미디어 책임자인 제나 바이스트는 소셜 미디어를 회사의 커뮤니케이션 조직 산하로 옮긴다는 결정을 지지했다. 바이스트가 이끄는 소셜 미디어 팀은 기업 커뮤니케이션 부문에 속해 있지만 모든 사람의 참여를 이끌어내고 있다.

 

 

그들은 고객 서비스가 그들의 업무의 초점이었을 때부터 디지털 및 소매 부서와 협력해서 그 팀들을 교육하고 그들을 소셜 미디어에 몰두하게 만들었다. 그들은 규제/소매 팀, 법률/프랜차이즈 팀, IT 팀과도 함께 일하면서 필요한 곳이라면 어디든지 온라인 커뮤니케이션이 지원받을 수 있도록 만들고 있다. “우리는 보다 분산화되고 보다 유기적이며 우리 팀이 정보와 전문 지식으로 무장하는 데 도움을 주는, 그로써 다른 직원들이 소셜 미디어에 참여할 수 있게 하는 것을 목표로 했습니다.” 조직의 소셜 미디어를 추진하는 사람들은 회사의 전략 중에서 소셜 미디어가 가지는 중요한 취지를 대변해야 하며, 경영진의 지원을 끌어들이고, 지침과 기준을 만들고, 내부적인 교육과 훈련을 실시하고, 인정받는 성과 측정 시스템을 만들 수 있는 수단을 가져야 한다.

 

 

소셜 미디어의 활용이 조직 내에 확대되면, 다른 부서 안에서도 어느 정도 자치권이 허용되는 동시에 명확한 커뮤니케이션과 일관성이라는 목적에 맞게 중앙의 조정이 유지되는 모델이 필요해진다. 축구팀의 형태를 띠고 있는 이 모델은 대부분의 조직에서 효과를 보고 있다. 여기에는 코칭스태프, 선수, 부스가 존재한다. 첫째, 코칭스태프는 핵심 소셜 미디어 팀에서 시작된다. 코치들은 회사 내에서 소셜 미디어와 관련된 모든 일의 중추 역할을 담당하는 그룹이다. 핵심 소셜 미디어 팀 이외의 코치들은 회사의 주요 기능영역을 대표하고 자신의 영역에서 특정한 소셜 미디어 요소를 관리한다. 둘째, 선수들은 말 그대로 현장에서 일하는 사람들이다. 일선에 서는 것은 물론이고 리스닝에서부터 관계를 맺고 콘텐츠를 제작하는 일까지 소셜 미디어 활동을 맡는 것도 그들이다.

 

셋째, 부스는 겉으로 드러나지 않고 눈에 덜 띠는 배후에서 일하는 구성원들이다. 글재주가 있거나 창의적인 유형의 사람들이 부스에 속할 것이다. 그들은 선수들이 전달하는 정보와 식견을 이용해 업계와 온라인 고객들이 탐색하고 논의하는 것들에 대한 커뮤니케이션 전략을 세운다. 인사 부서, 연구 개발과 전략 개발 부서, 법률과 감사 부서 등이 부스에 속한다. 이 모든 사람들을 긴밀하게 연결시키는 것은 코칭 스태프의 통합 노력이다. 그들은 큰 전체와 통합되는 독립적이고 자주적인 전략을 만들어 어떤 규모의 어떤 회사에도 유효하고, 네트워크에 연결되어 있으면서도 민첩한 소셜 미디어 조정법을 제공한다.

 

 

네 번째 전환, 새로운 전화에 응답하라

 

오늘날의 고객들은 전화를 하거나 이메일을 보내는 대신 트윗을 하거나, 기업 페이스북 페이지에 글을 올리거나, 커뮤니티 포럼에서 도움을 청한다. 이렇게 걸려오는 소셜 미디어 전화는 전화선을 통하는 전화보다 무시하기 어렵다. 간단히 말해 고객들은 손을 내민 채 회사의 대답을 기다리고 있는 것이다. 이렇게 소셜 웹은 사업하는 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 고객들은 온라인에서 의견을 표현하며, 정보를 공유한다. 이를 사업 발전에 이용하고 싶은 기업들이라면 그들의 이야기에 주의를 기울이고 대응할 준비를 갖추어야 한다. 실시간 혁명으로 인한 주요한 변화는 사람들이 기업의 대답을 기대한다는 점이다. 고객들은 회사가 그들의 대화를 발견할 능력이 있다는 사실을 알고 있다. 기업들은 변화된 상황에 적응해야 한다.

 

 

소셜미디어와 웹 세상에서는 ‘리스닝’이라는 단어가 자주 언급된다. 온라인에서의 ‘리스닝’은 표제어 기반 온라인 검색 결과를 집결해서 웹에서 그러한 표제어가 언급된 사례를 찾는 기술을 이용하는 것이다. 리스닝 프로그램을 구성할 때 검색결과와 질문을 고안하는 데 이용되는 세 가지 다른 범주의 표제어가 있다. 브랜드, 경쟁사, 업계 논의가 그것이다. 대부분의 기업은 회사나 제품, 서비스의 이름과 관련된 표제어를 검색하는 것으로 리스닝을 시작한다. 사람들이 회사에 대해 논의를 하고 있다면 그 대화가 긍정적인 것인지, 부정적인 것인지, 그저 그런 것인지를 알아야 한다. 또한 우리는 경쟁사의 테두리 안에서 발견하는 칭찬, 불평, 질문과 같은 모든 논의들을 통해 엄청난 양의 유용한 정보를 얻을 수 있다. 업계 논의는 우리 회사나 브랜드와 직접적인 관련은 없지만 간접적으로 영향을 줄 수 있다. 주로 업계의 트렌드나 새로운 관행, 새로운 시장, 공개되지 않은 기술에 대한 논의가 많다.

 

 

조직 내에서 리스닝 전략이 가지는 두 가지 주요한 기능적 구성 요소는 사람과 플랫폼이다. 회사의 어떤 사람에게 소셜 미디어의 대화를 모니터링하는 임무를 맡겨라. 일주일에 트윗 하나가 올라올까 말까 하는 소규모 B2B 기업일지라도 회사와 관련된 대화에 항상 주의를 기울이도록 하라. 대화가 있을 때 그것을 포착하는 사람들을 일선에 두어야 한다. 그들이 그것에 직접 대응하거나 회사내의 적절한 곳으로 이동시켜서 다른 사람이 대응하게 해주어야 한다. 순간적이고 광범위하다는 특성 때문에 리스닝은 단순히 이메일 답장을 하거나 전화 응대보다 훨씬 복잡 미묘한 일이 되었다.

 

 

리스닝 프로그램은 비즈니스에 어떤 영향을 줄까? 소셜 미디어는 영업이나 마케팅, 홍보, 고객 서비스 등 다양한 분야에서 사용된다. 영업 분야에서 소셜 미디어는 예상 고객을 찾아내고 그들이 있는 곳에서 만남을 가질 수 있는 좋은 방법이 될 수 있다. 예를 들어 동네에서 집수리 상점을 경영하고 있는데, 원예 부문 매출을 올리고 싶다고 가정해 보자. 그 지역을 중심으로 ‘신상 잔디 깎는 기계’, ‘그릴 추천’ 같은 표제어를 모니터링 하면 큰 도움을 받을 수 있다. 만약 당신이 공인회계사라면 소규모 사업장의 세금 문제에 대한 조언이나 도움을 구하는 사람을 찾을 수 있을 것이다. 소셜 커뮤니케이션을 통해 손을 들고 니즈를 표현하는 사람에게만 초점을 맞추는 것이다.

 

 

고객서비스 분야에서 소셜 미디어는 고객의 욕구불만을 해소하는 통로가 될 수 있다. 걱정과 문의와 불만을 트윗이나 블로그 포스트, 리뷰, 페이지북 등의 소셜 미디어 경로를 통해 늘어놓는 고객들이 점점 많아지고 있다. 리스닝은 그러한 고객의 표현을 발생한 순간, 바로 그곳에서 찾아내어 발빠르게 대응할 수 있도록 한다. 그것도 고객들이 이용하기로 선택한 매체에서 말이다. 고객 서비스 문제나 질문의 발생 기록을 가지고 있는 것은 회사 사이트에 적절한 FAQ 코너를 만들고, 회사를 대변하는 사람들에게 대응 방식을 보다 효과적으로 훈련시키고, 제품이나 서비스 팀을 조정, 개선하는 데 도움을 준다.

 

 

다섯 번째 전환, 대응력에 집중하라

 

소셜 웹에서 고객 요구와 비즈니스 기회에 어떻게 반응하는가에 따라 회사에 대한 연대감과 충성도, 회사의 인지도와 수익이 좌우된다. 이 모든 것은 회사가 소셜 미디어 활동에서 성장하고 성숙해 가는 정도에 따라 어떻게 참여 수준을 달리해야 하는지를 이해하는 데에서 출발한다. 사실 실시간 비즈니스의 참여와 반응에 대한 범용 해설서는 없다. 보편적으로 이용할 수 있는 최선의 관행 같은 것도 없다. 그렇지만 소셜 미디어 참여를 시작하고 확대하는 데는 분명히 진행 과정이 존재하고 우리는 그것을 ‘인간화 고속도로’라고 부른다. 회사만의 독특한 요소는 회사와 상호작용을 갖고자 하는 고객들의 욕구와 합쳐져 회사가 참여의 인간화 고속도로의 어디쯤에 있는지를 결정한다. 인간화 고속도로라는 은유는 참여의 차등이 정적인 명령이 아닌 상관적인 연속체라는 사실을 보여준다.

 

 

첫째, 무시. 고속도로의 출발점은 회사가 상호작용을 원하는 고객의 호소를 무시하기로 선택하는 ‘현실 회피’ 시나리오다. 이러한 상태는 고객이 소셜 웹에서 적극적인 활동을 하고 있다는 것에 대한 이해 부족이나 주로 문화나 두려움에 근간을 두고 참여하지 않기로 하는 의도적인 결정에서 비롯된다. 둘째, 리스닝. 고속도로의 첫 번째 휴게소는 회사가 자신들에 대해 어떤 이야기가 오가고 있으며 그러한 대화가 브랜드 인지도에 어떤 영향을 줄 것인가를 모니터링하고 분석하는 기본적인 리스닝 프로그램이다.

 

셋째, 반응. 다음 휴게소는 반응이다. 이것은 가장 고객 서비스 중심적인 단계로 볼 수 있다. 제품이나 기업속성에 대한 고객 혹은 예상 고객의 구체적인 질문에 대답하는 회사들이 여기에 속한다. 반응 프로그램의 성공을 극대화하려면 참여에 관한 규약을 개발해야 한다. 지금 회사에 대해 언급되고 있는 것이 무엇인지 검토하고 고객들이 온라인으로 할 수 있는 질문이 무엇인지 생각하라. 조직 안에 있는 어떤 사람이 각 질문 유형에 대한 최선의 해답 공급원인지 판단하고 그 사람들을 과정에 통합시킬 수 있는 방법을 정하라.

 

 

넷째, 참여. 꼭 회사에 대한 것은 아닐지라도 고객들이 관심을 가지는 사안에 대해 콘텐츠를 만들고 커뮤니케이션을 하는 것이 세 번째 휴게소다. 온전한 참여는 우리 조직에 대한 메시지에만 국한되지 않고 다른 무엇인가를 생각하는 것이며 이때 회사는 비로소 ‘소셜 미디어를 이용하는 존재’에서 더 나아가 ‘사회적인 존재’가 되기 시작한다. 고속도로의 이 부분은 회사 블로그와 비교해 보면 이해가 쉬울 것이다. 예를 들어 과학기술 기업 넷큐오에스의 블로그는 기업은 물론이고 경쟁사를 비롯한 업계 전반에서 일어나는 다른 일까지 폭넓게 아우른다. 이 블로그는 한 회사에서 만든 것이지만 주제에 대한 훨씬 광범위한 접근법을 구사한다. 블로그의 슬로건은 이 같은 철학을 잘 드러낸다. “평범한 것에서 이상야릇한 것까지 통신망 성능에 영향을 주는 모든 것” 이러한 유형의 블로그는 전체 범주를 잘 다루기 위한 콘텐츠가 자주 업데이트되고, 폭 넓은 콘텐츠 때문에 의미 있는 댓글이 양산된다.

 

 

다섯째, 스토리텔링. 이때부터 당신은 다큐멘터리 작가가 되기 시작한다. 회사의 역사와 사람들, 막후 정보 등을 다양한 형식으로 소통하는 것이다. B2B 영업 최적화 전술 공급 업체인 카디언트는 ‘영업의 귀재가 필요해요’라는 제목의 현란한 유튜브 뮤직 비디오를 만들었다. 이 뮤직 비디오는 카디언트가 어떻게 영업 사원을 스타로 만드는가를 현란하고 재미있는 방식으로 보여주었다. 이처럼 소셜 미디어의 핵심, 온라인 참여의 핵심은 회사와 고객 간의 유대감을 강화하는 것이다. 회사의 로고, 보도자료, 기타 ‘나를 봐줘요’ 식의 정보는 유대를 만들 수 없다. 회사는 많은 훌륭한 사람들로 이루어져 있다. 참여를 통해서만이 그 사실을 증명할 수 있다. 자신의 이야기를 하는 직원들과 고객들에게 집중하라. 그렇게 하면 조만간 하늘을 높이 날고 있는 자신을 발견하게 될 것이다.

 

 

여섯 번째 전환. 위기를 넘길 수 있는 소화기를 개발하라

 

고객들은 매년 소셜 미디어를 통해 기업들에 관한 메시지를 5천 억개 이상 주고 받는다고 한다. 가축 떼를 몰듯이 우리는 참여 활동을 통해 이러한 대화를 어느 정도 통제할 수 있다. 하지만 위기 상황이 되면 가축들은 제멋대로 방향을 잡게 될 것이다. 정보를 즉각 퍼뜨리는 우리의 능력은 바람을 만들어 낸다. 2010년 6월 엄청난 인기를 누린 온라인 소프트웨어 퀴켄 앤드 퀵북스의 제공자인 인튜이트(Intuit)는 뜻하지 않은 정전으로 18시간의 서비스 정지를 경험했다. 이것은 중소기업 수천 곳의 조업을 중단시켰다. 서비스 정지 첫 몇 시간 동안 인튜이트의 온라인 지원 포럼에는 불만을 폭발시키는 325개의 글이 올라왔고, 트위터에는 분당 수십 개의 불평이 추가되었다. 일단 어떤 주제가 전염되면 정보는 광포한 속도로 쇄도하기 시작한다. 딱히 악의적인 의도가 필요한 것도 아니다. ‘일이 이렇게 돌아가고 있으니 친구들에게 알려야겠어’라는 식의 생각에서 나온 결과일 뿐이다. 단순한 문제였던 것이 수천 명의 사람들이 재빨리 동일한 정보 혹은 링크를 포스팅하면서 단숨에 위기로 변신한다.

 

 

소셜 미디어가 유발하는 위기는 다음과 같은 조건을 하나 이상 가지고 소셜 웹 전체에서 실시간으로 전개된다. 1) 무슨 일이 일어나고 있는지 알지 못한다. 2) 대화의 새로운 주제나 댓글에 급격한 증가가 나타난다. 3) 대단히 포괄적인 영향력을 가지거나 큰 관심을 끄는 사안이 부각된다. 따라서 회사 내에서 소셜 미디어를 모니터링 하는 사람들은 진정한 위기가 무엇인지, 그리고 이후 단계적으로 어떻게 확대될지에 대한 상호 이해를 갖고 있어야 한다. 일단 위기가 탐지되면 다음에 할 일이 무엇인지에 대해 명확한 체크리스트를 가지고 있는가가 둔감한 대응과 민감한 대응의 차이를 만든다.

 

 

일상 생활에서 소방 훈련은 불편할 수 있지만 대단히 중요하고 효과적이다. 그러나 일에서는 그런 소방 훈련을 하는 경우가 거의 없다. 소셜 미디어에서 위기가 촉발되면 누구와 언제, 어떤 경로로 접촉해야 하는지 알고 있는가? 이러한 능력을 개발하고 유지하는 가장 확실한 방법은 단계적으로 내부 통지 프로토콜을 보여주는 반응 순서도를 만드는 것이다. 일단 위기를 확인한 뒤 경보를 발하고 적절한 팀원들을 동원했다면 위기의 경감과 위기로부터의 회복 절차에 들어가야 한다. 이 과정에는 8가지 구성요소가 있다.

 

 

첫째, 위기의 인정. 위기 초기에 질문이 답변을 압도하고 있을 때, 할 수 있는 최선의 일은 실제로 우리가 상황을 알고 있다는 것을 인정하는 것이다. 둘째, 소셜 미디어의 불은 소셜 미디어로 잡아라. 2009년 4월 현명치 못한 도미노 피자 직원이 피자 토핑으로 요리 곡예를 펼치는 모습을 비디오에 담아 소셜 웹에 올렸다. 처음에 도미노 피자는 웹사이트에 짧은 성명을 내고 매체의 질문은 전화를 통해 처리했다. 하지만 비디오 조회 수는 백만 회를 넘어섰고, 주요 언론의 관심을 부채질했다. 마침내 문제가 발생한 곳에서 문제를 처리해야 한다는 것을 깨달은 이 회사는 CEO 패트릭 도일이 출연하는 대응 비디오를 마련해서 웹에 올리고 트위터 계정을 만들었다. 비디오가 유튜브와 공식 트위터 계정에 올라가고 그곳에서 질문에 대답할 준비가 되자 혼란은 순식간에 사라졌다. 셋째, 사과하라. 잘못을 저질렀다면 미안하다고 말하라. 그리고 정말 그러한 마음으로 임하라. 우리 사회는 용서에 관대하고 우리 역시 그렇다. 현대 비즈니스의 속도 때문에 기대한 것보다 더 빨리 용서를 받을지도 모른다.

 

넷째, FAQ를 만들라. 위기 상황에 대한 질문과 의견이 나타나는 커뮤니케이션 채널에 대한 보다 나은 접근법은 가능한 빨리 포괄적인 FAQ를 만들어서 위기에 대해 가장 두드러진 질문과 대답을 상술하는 것이다. FAQ를 만들어 이용가능한 정보가 많아지는 대로 실시간으로 업데이트 하도록 하라. 회사가 상황을 있는 그대로 노출시키는 것이 지나친 위기관리 방법처럼 보일 수 있다. 하지만 이것이 바로 고객들이 실시간 비즈니스에서 기대하는 것이다.

 

다섯째, 압력 방출 밸브를 만들어라. 사건과 그 처리에 대한 완벽한 설명 외에도 고객을 비롯한 사람들이 서로 사안에 대해 논의할 수 있는 장소를 만들고 참여를 이끌어라. 위기에 대한 대화 장소를 마련하면 위기와 관련된 메시지가 트위터, 페이스북 등의 주된 흐름에 들어가는 것을 줄일 수 있다. 대화장소는 문제가 될 수 있는 위기의 다른 요소들에 대해서 광산의 카나리아(위기경보) 역할을 할 수 있으며, 고객들이 회사에 대한 변호를 해줄 수 있는 포럼의 장이 될 수 있다.

 

여섯째, 오프라인으로 전환할 때를 알아라. 여론이 좋지 않은 방향으로 돌아가는 상황에서는 트위터나 페이스북 같은 대중적인 장소에 참여해 좋은 결과를 낼 수가 없다. 이성을 잃은 불합리한 사람들이 온라인에 있을 때는 얻을 수 있는 것이 전혀 없다. 공적인 대응으로 처리할 수 없을 정도로 화가 났지만 아직은 가망이 있는 사람들의 경우, 오프라인(전화)으로 접촉을 시도해 보라. 이런 행동은 글을 읽는 모든 사람에게 기꺼이 관계를 맺고자 하는 회사의 마음을 보여줄 수 있으며, 즉각적으로 독성을 완화할 수도 있다.

 

일곱째, 군대를 무장시켜라. 회사가 직원들에게 진행 상황을 제때 알리지 못해서 위기 시나리오가 펼쳐지는 경우가 많다. 이는 정보의 공백을 낳고 이로 인해 회사는 단절되어 있고 유기적이지 못하다는 인상을 갖게 된다. 회사는 최소한 대중에게 제공하는 것만큼의 정확하고 시의적절한 정보를 직원들에게 제공해야 한다. 여덟째, 교훈을 얻어라. 위기 상황을 해소하면 숨을 고르고 상황을 기록하기 시작하라. 팀에서 나온 것이든 고객에서 나온 것이든 불문하고 트위터, 페이스북, 블로그의 모든 포스트와 받은 이메일, 포스팅 된 모든 유튜브 비디오 등 그 상황과 연관된 모든 것들의 사본을 만들어라. 대응으로부터 교훈을 얻을 수 있을 것이고 법적인 견지에서도 좋은 정책이다.

 

 

일곱 번째 전환, 계산기를 만들어라

 

소셜 미디어는 추정 데이터보다 완전한 데이터를 제공하는 장점을 가지고 있다. 샘플을 사용하는 일반적인 마케팅 조사방법과 달리 온라인 마케팅은 모든 개인 각각을 측정한다. 온라인 배너 광고나 검색 마케팅, 이메일 마케팅, 소셜 미디어에서도 마찬가지이다. 이것은 좋은 소식이 아닐 수 없다. 1이 그대로 1이라니 말이다. 하지만 나쁜 소식도 있다. 소셜 미디어에는 닐슨(마케팅 조사 기관) 순위와 같은 전달이 쉽고 표준화된 범용 지표가 없다는 것이다. 그런 지표가 생길 가능성도 없다.

 

 

측정 가능한 것이 회사마다 다르다는 것도 문제이다. 예를 들어 전자상거래 회사라면 몇 초 만에 만들어지는 보고서를 통해 얼마나 많은 판매가 페이스북을 통해 이루어지는지를 알 수 있다. 하지만 전자 상거래 회사가 아니라면, 직접 판매로 이어지지는 않지만 오프라인 판매 가능성에 영향을 주는 다른 온라인 행동을 측정해야 할 것이고, 그것은 쉽지 않은 일이다. 회사의 유형과 회사가 구성된 방식은 소셜 미디어 영역 내에서 신뢰성 있는 평가가 가능한 대상에 엄청난 영향을 미친다.

 

 

정확한 기법과 도구는 서로 다르지만 소셜 미디어와 실시간 비즈니스를 받아들이는 데는 3가지 합리적인 기준이 존재한다. 1) 인지도를 올려라. 2) 판매를 촉진하라. 3) 충성도를 높여라. 이 기준들 중에서 회사가 전략적으로 추구하는 바와 조화되는 것을 선택해야 한다. 당신의 회사가 새로운 시장으로 확장을 꾀하고 있는가? 그렇다면 첫 번째 목표(인지도 제고)가 맞다. 기존 시장에서 판매를 견인하려 하는가? 그렇다면 두 번째 목표(판매 촉진)가 맞다. 선택한 목표에 근거해서 적절한 소셜 미디어 KPI(핵심성과지표, Key Performance Indicator)를 결정해야 한다.

 

 

목표가 인지도에 있다면 지표 선별을 도울 다섯 가지 질문은 다음과 같다. 첫째, 웹 분석 데이터에 접근할 수 있습니까? 구글 애널리틱스 또는 비슷한 웹 분석 프로그램을 이용할 수 있다면 웹사이트에서 소셜 미디어 활동의 영향을 측정할 수 있다. 둘째, 콘텐츠를 제작하십니까? 그리고 참여나 스토리텔링을 위해 노력하십니까? 이러한 성공 지표를 실행할 수 있을지의 여부는 회사가 인간화 고속도로의 어디쯤에 있는가에 따라 달라진다. 회사가 적극적으로 콘텐츠(블로그 포스트, 비디오, 팟캐스트)에 나서고 있다면 그 콘텐츠가 얼마나 노출되는가를 측정하는 것이 중요한 지표가 된다. 셋째, 소셜 미디어에서 회사에 대한 대화가 이루어지고 있습니까? B2B와 B2C 기업들은 반드시 실시간 비즈니스에 참여해야 한다. B2B 기업들이 소셜 미디어의 영향을 받지 않는다는 것은 잘못된 생각이다. 사실 소셜 미디어는 B2B 기업에게 더 중요하다. 그들의 경우 고객이 많지 않고 고객을 확장시켜야 하기 때문이다. 더구나 B2B 기업은 고가의 복잡한 제품이나 서비스를 제공하고 있기 때문에 예상 고객과의 관계가 큰 영향을 끼친다.

 

 

넷째, 소셜 미디어에서 활동하는 경쟁자가 있습니까? 인지도 상승을 목표로 하는 경우라면 회사가 소셜 멘션(전체 소셜 웹에서 우리 회사나 제품이 언급된 총 수효)과 검색 건수 면에서 어떤 성과를 내고 있는지 추적하는 것이 훌륭한 KPI가 된다. 회사의 성과와 경쟁사의 성과를 비교 평가하는 것은 중요한 부속 맥락을 제공할 수 있는 부가적 보고서이다. 다섯째, 소셜 미디어 기법으로 트위터를 이용하십니까? 트위터를 이용하는 방법에는 여러 가지가 있고 인간화 고속도로의 휴게소마다 리스닝, 반응, 참여, 스토리텔링 등 여러 가지 트위터 기반 잠재 기능이 부가된다. 트위터는 모든 참여 유형에서 중추적인 역할을 할 수 있다. 전체적인 프로그램의 목표가 인지도 상승인 경우, 회사의 트위터 계정을 미니 기자 회견 기관으로 전환시킴으로써 인지도를 높이려는 추세가 나타나고 있다.

 

 

회사의 자원은 제한되어 있다. 시간과 돈은 비즈니스의 다른 면에 사용될 수도 있는 자원이다. 따라서 자원이 효과를 발휘하고 있는지 여부를 알고 있어야 한다. 좋은 소식은 소셜 미디어는 온라인이기 때문에 과거 마케팅에서는 할 수 없었던 추적이 가능하다는 점이다. 의미 있고 믿을 만한 성공 지표의 제작과 실행의 요소에는 다음과 같은 것들이 있다. 1) 평가를 문화의 일부로 만들어라. 2) 활동의 핵심목표가 인지도를 올리는 것인지, 판매를 촉진하는 것인지, 충성도를 높이는 것인지를 결정하라. 3) 목표와 이용할 수 있는 데이터에 근거해서 적절한 KPI를 선택하라. 4) 세 가지 KPI 외에도 모든 보고서에 관찰과 추천을 포함시켜라. 5) 얻은 결과를 회사 전체, 가능하다면 그 이상과도 공유하라. 6) 스토리와 일화 수집을 위한 메커니즘을 만들고 그러한 일화들을 정기적으로 공유하라. <“실시간 혁명”에서 극히 일부 요약 발췌, 제이 베어, 앰버 나스룬드 지음,역자 이영래님, 더숲>

 

▣ 저자

제이 베어: 세계적인 명성을 가진 디지털 마케팅의 선구자이자 미국 3대 소셜 미디어 전략 컨설턴트 중 한 명이다. 재치 있는 말솜씨와 많은 사례들, 청중과 함께 호흡하는 맞춤형 프리젠테이션으로 매년 5000명 이상의 청중들과 마케터들을 대상을 75회 이상 연설을 하는 호평 받는 연설자이기도 하다. 그는 현재 컨설팅 회사 Convince & Convert를 운영하면서 기업들을 대상으로 소셜 미디어의 전략적 플랜과 소셜 미디어의 가공할 만한 힘을 이용하는 방법을 가르쳐 주고 있다. 그가 운영하고 있는 소셜 미디어 전략 블로그, 컨빈스앤컨버트닷컴(ConvinceandConvert.com)은 최고 순위의 인기 있는 인터넷 비즈니스 블로그 중 하나다.

 

앰버 나스룬드: 소셜 미디어 리스닝과 참여 플랫폼인 라디안6(Radian6)의 소셜 전략 부문 부사장이다. 소셜 미디어와 커뮤니케이션, 커뮤니티 전략이라는 주제에 대해 매년 수차례의 강연을 하면서, 그녀는 이제 좀 더 넓은 소셜 비즈니스 시각을 가져야 한다고 말한다. 그녀의 블로그 브라스택싱킹닷컴(BrassTackThinking.com)은 《포브스》를 비롯한 유수 언론들을 통해 콘텐츠 관련 소셜 미디어와 커뮤니티 부문에서 그 탁월함을 인정받은 바 있다.